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1、1,第十章,录用决策,招聘与录用,2,本章重点,录用决策概述 录用决策的特殊问题 录用决策的误区和纠偏,3,第一节 录用决策概述,一、录用决策要素 二、录用决策的程序,4,一、录用决策要素,信息准确可靠,5,一、录用决策要素,资料分析方法正确,3、注意对特长和潜力的分析,工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。,2、注意对职业道德和品格的分析,1、注意对能力的分析,对具备某些特长和潜力的人要特别关注。,包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等 .,6,一、录用决策要素,6、注意对面试中现场表现的分析。,学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包
2、括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。,5、注意对学历背景和成长背景的分析。,4、注意对个人社会资源的分析。,面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。,个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。,7,一、录用决策要素,最后,第三轮,第二轮,第一轮, 人力资源部的初步筛选 ； 业务部门进行相关业务的考察和测试 ； 招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试 ； 进行能岗匹配度分析 ；,招聘程序科学,8,一、录用决策要素,1、人力资源管理理论实践知识,
3、2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,主考官的素质,第十章 录用决策,9,一、录用决策要素,组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,考官小组的组成与培训,10,一、录用决策要素,某个人的能力完全胜任该岗位的要求 （人得其职）,岗位所要求的能力这个人完全具备 （职得其人）,能力与岗位的匹配,11,二、录用决策的程序,实施目的,基本程序,为了保证评价应聘的过程中信息的完整
4、性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。,分析录用的影响因素,总结应聘者的信息,决策方法的选择,最后决定,12,二、录用决策的程序,(一)总结应聘者的信息,根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。,工作表现=能做愿做,13,二、录用决策的程序,（二）分析录用决策的影响因素,14,二、录用决策的程序,（三）选择决策方法,1.诊断法,方法简单，成本较低，但主观性强。,主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象
5、作出决策。,15,二、录用决策的程序,2.统计法,这种评价方法对指标体系得设计要求较高。,首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。,16,三种模式,二、录用决策的程序,某些指标的高分可以替代另一些指标的低分,要求候选人达到所有指标的最低程度,只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判,补偿模式,多切点模式,跨栏模式,17,二、录用决策的程序,(四)最后决定,让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。,1
6、8,第二节 录用决策中的特殊问题,一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏,19,一、对优秀人才的吸引,由于当今社会对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，决策阶段消极对待应聘者，可能就会把企业所需要的人员拱手让给竞争对手。,20,一、对优秀人才的吸引,企业应该采取以下积极措施,1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面让应聘者了解企业发展前景，增强他们对企业的信息。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。,2.提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。 还要更过地强调非薪酬的报酬，这对事业心强的应聘者可能更有吸引力
7、。,3.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，如果录用决策时间过长，可能会使他们转移注意力。迅速地决策表明企业对他的重视，这样可以强化他们对职位的兴趣。,21,一、对优秀人才的吸引,企业应该采取以下积极措施,4.在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。追求上进、具有工作激情的员工都有他们自己的愿望、目标和抱负，因此应建立一个“桥梁”，让优秀人员从桥的一端引到另一端。,5.如果在录用阶段判定某应聘者较为优秀而又在某些方面还存在疑惑，就应在决策之前对疑惑点进行调查研究，排除所有的疑问。,3.录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。在工作安排方面，可以事先征求他的意见，使他充分感受受到的尊重和重视。这样，有利于心
8、理契约的进一步建立。,22,二、结果及时通知应聘者,1.录用通知,为了不失去合格的应聘者，录用通知要及时送出。,在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他应该说明的信息。,23,二、结果及时通知应聘者,录用通知书 _先生/女士： 在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供_岗位。 接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责_，并对_负责。您的基本工资将是每月_元。 我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。 我们很希望您能在_月_日之前答复我们。
9、如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。 人力资源部经理 xxx,24,二、结果应及时通知应聘者,2.辞谢通知,周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利的影响。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。,一种方式，使通过电话用委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知对方。,25,二、结果应及时通知应聘者,辞谢通知书 尊敬的_先生/女士： 十分感谢您对我们企业的_岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料
10、存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！ 人力资源部经理 X X X,26,三、新员工的录用面谈,新员工的录用面谈很重要哦！,27,三、新员工的录用面谈,通过谈话可以了解新员工的家庭、婚姻、爱好、思想上有无负担、生活上有无困难等更多的在招聘过程中面试无法涉及的信息。 话题可以比较深入，可以了解新员工更深一层次的信息。,录用面谈的气氛比较融洽，新员工问一些自己关心的问题，如薪酬、福利、发薪日，各级领导的姓名、性格、为人，自己所录用部门的概况等 通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境会深入
11、了解。,加强新员工对企业的了解,加强企业对新员工的了解,（一）录用面谈的重要性,28,三、新员工的录用面谈,（二）录用面谈的执行者,人力资源 部主管,董事长或总经理,部门主管,分管的 副总,录用普通员工,基层管理人员,中层管理人员,高级管理人员,29,四、录用决策失误与纠偏,研究招聘案例吧！,30,四、录用决策失误与纠偏,1.最终录用决策不当.,2.决策小组成员之间不协调.,3.未对甄选过程中模糊的细节进行澄清.,4.评价标准不清晰.,决策失误的环节,5.录用前的面试不规范，不科学.,31,四、录用决策失误与纠偏,纠偏措施,3、对录用决策结果进行控制,人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。,2、明确人力资源管理部门与用人部门的责任,1、事先形成统一的评价标准,不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。,在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。,
