战略管理的四个阶段与三种观点

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1、1,战略管理,Strategic Management,何振翔教授,2,课程的性质 要求 讲授计划 参考文献,3,第一章 概述,管理学科的发展 战略管理的四个阶段 战略管理的三种观点 战略管理的主要方法论 战略管理教材结构 战略管理遇到的挑战,4,管理学科的发展,计划,执行,组织,计划,组织,指挥,协调,控制,战略 思考,企业 成长,R+D,利润,市场,生产,协调,专业化,计划,五元管理功能论,多元管理功能论,（1979年）,三元管理功能论,5,战略管理的四个阶段 （麦金赛公司系统研究120家企业的归纳）,阶段,第1 阶段,基本的财务计划,第2 阶段,基于预测的计划,第3 阶段,面向外部环境的

2、计划,第4 阶段,战略管理,经营控制 年度预算 管理工作集中在 职能部门,为增长而制订 更有效的计划 环境分析 长期预测 静态布置资源,加强对市场与竞争 反应 透彻的形势分析与 竞争评价 动态布置资源,为建立竞争优势, 优化资源配置 战略地选择规划 框架 建立柔性规划过 程 后勤价值系统及 总的发展趋势,价值 系统,为满足预算 而经营,预测未来制订 长期计划,战略地思考、动态 地适应环境变化,创造未来,6,企业战略管理的三种观点,战略规划型(Strategic Programming) 组织学习型(Organizational Learning) 渐进型(Incrementalism),7,战

3、略管理三种观点之一,渐进型,企业从一个战略到另一个战略摸索着发展，企业的经营环境变化超出经 理们所能控制的范围。 经理们缺乏预测未来或开发出前瞻性的战略，从而必须连续不断的调整 战略。 强调适应性和战略实施。 不强调主动地努力去掌握企业的未来或命运。,战略方向不明,8,战略管理三种观点之二,战略规划型,企图将企业推向一个新的战略地位上，并尽可能有效而直接地维持这一 战略地位。 战略规划的前提假设是：,企业根据自身资源条件进行战略分析并形成战略。 环境因素是可以预测的。 企业组织是可以控制的。,有许多有用的规划工具和技术来达到制订规划的目的。 但实施计划会由于一些情况的出现而无效，所以规范的计划

4、常细分为若 干实施阶段。,设计最短的路径实现目标,9,战略规划的制订与执行,战略远景,使命,目的,目标体系,各项计划,战略意图,战略意图组织意图在未来获取的战略成果,10,战略管理三种观点之三,组织学习型,企业通过不断的调整，将自己推向新的战略地位并维持这一战略地位。 企业在推进过程将会有许多失误，但企业能够发现许多新的途径实现目 标。 在管理上，着重在主要方面的改进，并在承受一定风险下改正失误。 强调每一个人都必须要学习，并通过学习新情况找出管理的新方法。,寻找应该做些什么工作,11,企业战略管理模式分布在规划型与适应型两种极端状态之中,竞 争 的 稳 定 性,竞争的复杂性,不稳定,复杂,简

5、单,稳定,强调周详的战略与战略规划,强调战略适应性变化和组织学习,12,战略管理的主要方法论,系统方法论,时间、空间范围内高度综合 战略管理存在一个逻辑思维步骤 综合运用各专业知识展开战略思考与管理,13,战略管理教材结构,不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理 课程结构体系,14,战略管理课程结构例一,The Strategic Management Process,Analysis and Diagnosis,Choice,Implementation,Evaluation,Strategic management elements of strategists, Mission an

6、d objectives,Enterprise Strategists,Enterprise Objectives,Environmental Threats and Opportunities,Internal Competitive Advantages,Consider Alternative Strategies,Choose the Strategy,Resources and Structure,Policies and Administration,Evaluation of Results and Strategy,To determine goals and values o

7、f key decision makers and the firm,To search the environment and diagnose the impact of significant factors,To examine and diagnose the firms strengths and weaknesses,To ensure that the most appropriate strategy is chosen,To allocate resources and organize to match the strategy,To match functional p

8、olicies and administrative style with strategy,To ensure that strategy and implementation will meet objectives,Feedback,15,Craft a Strategy to Achieve Objectives,Set Objectives,Develop a Strategic Vision & Mission,Implement & Execute Strategy,Evaluate & Make Corrections,Improve/ Change,Revise as Nee

9、ded,Revise as Needed,Improve/ Change,Recycle as Needed,Task 1,Task 2,Task 3,Task 4,Task 5,战略管理课程结构例二,16,战略管理过程（基于价值的战略管理一种模式）,长远目标,行业,企业,全国/全球,波特的价值链,波特的四阶段,波特的五种力,价值,战略替代方案,竞争优势,反馈,反馈,17,公司战略三角形,公 司 优 势,公司远景,目标与目的,一致性,一致性,一致性,资源,业务,结构 公司总部的角色体制 过程,一致性导致竞争优势,18,战略管理要素模型,战略定位,战略选择,战略行动,期望和目标,资源和能力,业务

10、层战略,公司层战略,发展方向,管理变革,环境,能力,组织,19,主要参考教材的战略管理课程结构,The Strategic Management Process,Chapter 2 External Environment,Chapter 3 Internal Environment,Strategic Intent Strategic Mission,Strategy Formulation,Strategic Implementation,Chapter 4 Business-Level Strategy,Chapter 5 Competitive Dynamics,Chapter 6 C

11、orporate-Level Strategy,Chapter 7 Acquisitions & Restructuring,Chapter 8 International Strategy,Chapter 9 Cooperative Strategies,Chapter 10 Corporate Governance,Chapter 11 Structure & Control,Chapter 12 Strategic Leadership,Chapter 13 Entrepreneurship & Innovation,Strategic Competitiveness Above Ave

12、rage Returns,Strategic,Strategic,Strategic,Inputs,Actions,Outcomes,20,“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.” Joel Ross and Michael Kami,21,深圳华康公司,1980年8月，深圳经济特区成立。 1981年11月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司, 广东省林业 厅和香港中发贸易公司合资经营，股 比为 ：45% : 45% : 10% , 合作期十年, 注册资本756万元）。 1981年,在福田区振华西路征地10000M2，同年4月建成2981M2厂房。,22,深圳华康公司,1

13、982-1996年,公司的经营核心业务发生两次重大变化。,1982,1991,1996,贸易为主导,物业管理为主导,装修业务为主导,建材贸易 室内外装修设计 1998年涉足家俬业转手贸易 (装饰材料, 家俬配件） 1983年11月合资新建 华康铝合金制品厂,一年多后 失败。 1987年合资建深圳新丽 企业有限公司,经营拉链、箱、 袋、电脑刺绣，一年多后失 败,家俬厂停业 贸易无利可图 装修未形成规模 物业出租 利用商业街位置开饭店、 商店 92年,在山东成立旅游公 司,96年因亏本停业,完善物业管理 重新确定装修业务为 主导业务,23,战略管理遇到的挑战,竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼

14、地保护住自己的竞争地位。 21世纪的竞争局面,技术进步与扩散加快 交通与信息使区域边界打破 产品/服务的知识密集度增加,环境因素变化越来越快 传统行业边界逐渐变得模糊,24,21世纪的商业景致（Business Landscape）,*经济全球化 货物、服务、人员、技术和观念超越区域界线自由流动 全球各个市场出现新的机会 市场与行业更加国际化,*企业传统的竞争优势并不保证企业持续成功 *成功的关键： 柔性化 创新 快捷 整体化,25,大型跨国公司战略新趋势,大规模定制 归核化 全球规模与战略兼并 高资本化 网络战略 复合一体化 当地化 争新兴市场 新型组织与结构 以人为本：远景与学习 制造业公司服务化 合作竞争,26,中国企业的难度,提高战略管理的能力 工业基础薄弱，缺乏核心技术,基因工程 高级生物化学 数学电子学 光学数据储存 高级视频播放技术 先进的计算机 分步式计算技术,人工智能 激光 光纤 微波 先进的卫星技术 光电元件 微型器械,新聚合体 高技术制陶 强化纤维合成物 超导体 镀膜技术 分子设计 上述技术的综合应用,27,End,