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1、战 略 管 理 概论、案例与分析, 总体战略篇,第一章 总体战略基本理论,第一节 总体战略相关理论,一、主要概念 1. 战略 总结学者们的观点，企业的战略是指企业在激烈的竞争环境中，根据市场的变化因素、自身的客观条件和潜能，在总结经验、调查现状和预测未来的基础上，为谋求生存和发展，寻找和制定的对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划。这可以从四个方面理解，具体如下。 第一，战略不是临时的权宜之计，它在一定历史时期具有稳定性。 第二，战略不是对企业局部活动的反映与策划，而是对企业全局性活动的反映与策划；即使是局部性的问题，也涉及全局，必须提升到全局的高度来处理。
2、 第三，战略的内容包括战略理念、战略定位、战略使命、战略目标、资源配置和能力整合等。 第四，战略是企业的总体部署、总体规划。,战略具有全局性、长期性、稳定性、指导性、前瞻性、系统性、抗风险性和实践性等特点。战略能够保证企业和决策者始终保持明确的前进方向，指导、评估和监控具体策略和计划，对企业资源进行有效的整合和部署，提高企业和经营者参与市场竞争和推进企业发展的自觉性。 2. 战略管理 战略与战略管理既有区别又有联系，前者是一个静态的概念，是战略管理的对象；而后者则是对战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术和方法。具体来讲，战略管理主要包括战略的制定、战略的实
3、施及战略的评价和控制三个部分构成的企业管理过程以及相应的方法和技术。战略管理是管理实践和管理科学发展到一定阶段的产物，是管理理论和思想在更高层次上的升华与总结，它不是与营销管理、生产管理、人力资源管理和财务管理等同的职能技术层面上的管理。与科学管理方式、行为科学管理方式相比，战略管理更着眼于企业宏观、整体和未来的管理实践活动，追求企业的持续发展；更侧重于创建初期企业资源的整合和核心能力的培养；更能从整体和全局上关注企业的生产效率、员工的生产积极性等细节问题。因此，战略管理不是职能管理，而是一种系统管理，战略管理能够统率其他管理，是整个企业的“宪法管理”，其他管理将服务和统一于企业的战略管理，与
4、战略管理匹配、保持一致，任何与企业的战略管理相矛盾的其他管理活动都是不可接受的。,二、企业战略的分类 企业战略可分为总体战略、竞争战略、职能战略和经营运作战略。图1-1所示的是企业战略金字塔。 1. 总体战略 总体战略处于企业战略金字塔最顶端，主要包括企业的发展愿景、使命、战略理念和总体规划等内容。企业总体战略决定了企业的目标、重大的方针和计划、企业经营业务的类型、人文组织的类型以及应对企业利益相关者作出的贡献。,图1-1 企业战略金字塔,2. 竞争战略 竞争战略也称业务战略，位于企业战略金字塔的第二层，主要是指企业产品或服务参与市场竞争的方向、目标、方针及策略。最具代表性的是迈克尔波特教授的
5、三种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。随着企业内外部环境不断发生变化，企业的竞争战略有了新发展，如全面质量管理、品牌战略、大规模定制战略、战略联盟、时基竞争战略和产业制胜战略。竞争战略的选择是企业参与竞争的基础，也是企业参与竞争成败与否的关键所在。 3. 职能战略 职能战略位于企业战略金字塔的第三层，主要是指为了实现企业的总体战略和竞争战略而对企业内部的各项关键职能活动作出的统筹安排。企业的职能战略包括市场营销战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略和人力资源战略。 4. 经营运作战略 位于企业战略金字塔最底层的是经营运作战略，它是指企业各生产厂的运作策略和战术以及企业各
6、事业部、区域市场的运作策略和战术。 由此可见，总体战略是企业的总纲，是企业自高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略的选择必须由企业的最高领导层亲自负责。,第二节 一体化战略,一、一体化战略的含义 一体化战略又称企业整合战略，是指企业利用自己在生产、技术和市场等方面的优势，沿着产业链条的纵向或横向方向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高利润，使企业不断发展壮大的战略。一体化可以是参与行业价值链所有阶段的全线一体化，也可以是参与行业价值链某些阶段的部分一体化。企业进行一体化的方式可以是在行业价值链中的某个阶段自己独立创办有关经营业务，也可以是并购一家已经开展某些
7、活动的公司。如果实施一体化战略所产生的成本节约足以保证额外的投资或足以产生以差别化为基础的竞争优势，那么一体化战略就能为企业带来利润角度或战略角度的真正回报。 二、一体化战略的类型及实施方法 一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略，其中纵向一体化战略又包括前向一体化战略和后向一体化战略。,1前向一体化战略 前向一体化战略就是沿着企业当前业务的输出端(价值链下端)的有关活动向下延伸的战略，即企业自行生产其生产链上的下游产品，向产品的深加工或向流通领域的发展。例如，运输、销售、维修和售后服务等，都是围绕输出端的活动。在实施该战略时，企业以初始提供的产品或服务为基准，将企业的经营领域沿着企业经
8、营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户。一般是生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和在生产技术可能的条件下，充分利用自己在原材料和半成品方面的优势及潜力，决定由企业自己制造成品或与制造成品的企业合并，组建新的经济联合体，以促进企业的不断成长与发展。前向一体化战略的实现方式主要有：自建、收购、合并和特许经营等。 前向一体化战略的优点：能使企业控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面；当分销商利用企业产品获得高额利润时，通过前向一体化战略可以增加企业利润；通过前向一体化战略，企业可以通过建立全国性的市场营销组织机构，利用规模经济获得较低的总成本，增加企业利润；实施前向一体
9、化战略的企业可以扩大在该行业的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制，获得超额利润。,前向一体化战略的缺点：企业规模变大，增加了退出壁垒；企业需要更多的投资，需要掌握多方面的技术，而且管理也会变得复杂化；由于前向产品的相互关联和牵制，不利于新技术和新产品的开发；由于生产过程中各个阶段生产能力不平衡，从而导致某些阶段生产能力不足而某些阶段生产能力过剩。 前向一体化战略的实施条件：企业必须具备前向整合所需要的充足的人力、物力和财力，这是实施前向一体化战略的前提和基础；企业处于一个即将发展或正在迅速发展的行业；如果企业价值链下端的合作伙伴，即经销商成本过高、不可靠，不能满足企业销售需要，导致企业经营
10、效率下降，企业就必须进行前向整合；如果企业通过控制价值链下端可以获得更高的利润，可以为自己的产品制定更有竞争力的价格，从而获得竞争优势，那么企业也应该进行前向整合。 2后向一体化战略 后向一体化战略是沿着与企业当前业务的输入端(价值链上端)有关的活动向上延伸，即企业自行生产其生产链上的上游产品。例如，原材料、劳动力、能源和设备都是制造商重要的输入要素。在实施该战略时，企业以初始提供的产品或服务为基准，将企业的经营领域沿着企业经营链条向后延伸，发展企业原有产品生产经营所需要的原料、配件、能源及包装业务领域的经营，即发展原有生产经营业务的配套项目。,如果企业产品在市场上拥有明显的优势，就可以继续扩
11、大生产，打开销售；如果外购供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展，企业就可以依靠自己的力量，扩大经营规模，自己生产材料或配套零部件；也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。后向一体化实现的方式主要有：自建、收购和合并等。 后向一体化战略的优点：通过后向整合，企业能对所使用原材料的成本、质量和可获得性拥有更大的控制权；当企业供应商拥有超额利润时，后向一体化战略可以节约企业成本；通过后向一体化战略，企业可以建造大型的生产工厂，利用规模经济获得较低的总成本，增加企业利润；实施后向一体化战略的企业可以扩大在该行业的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制，获得超额利润
12、。 后向一体化战略的缺点：企业规模变大，增加了退出壁垒；企业需要更多的投资，需要掌握多方面的技术，而且管理也会变得复杂化；由于后向产品的相互关联和牵制，不利于新技术和新产品的开发；由于生产过程中各阶段生产能力不平衡，从而导致某些阶段生产能力不足而某些阶段生产能力过剩。,后向一体化战略的实施条件：企业必须具备后向整合所需要的充足的人力、物力和财力，这是实施后向一体化战略的前提和基础；企业处于一个即将发展或正在迅速发展的行业，可以使企业进行规模化生产；如果企业价值链上端的合作伙伴，即供应商成本过高、不可靠，不能满足企业生产需要，导致企业经营效率下降，企业就必须进行后向整合；如果企业通过控制供应可以
13、获得更高的利润，企业需要通过原材料稳定产品价格，需要尽快获取所需原材料，而行业内供应商较少且议价能力很强，那么企业就必须通过后向整合来赢利，获取竞争优势。 3横向一体化战略 横向一体化战略是指企业与处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行一体化的战略，即企业市场经营范围的扩张是发展与原有产品和业务同类的产品或业务，它们之间虽属同类，但在功能、用途方面可能有所差异。选择横向一体化战略不会改变企业原有的主营业务，只会使企业经营的产品或业务的品种增多，市场占有率增加，规模扩大，收益增加。,横向一体化的实现方式主要有：适当延长产品线或通过并购实现横向扩张，以获取同行竞争者的所有权或加强对其的控制。 横
14、向一体化战略的优点：有利于资源和能力的流动；扩大了企业规模，获得了规模经济性，提高了企业产品的市场占有率和市场覆盖面，提高了盈利水平；直接竞争者的合并可以避免设备重置，有利于提高生产率；有利于企业迅速扩张生产能力。 横向一体化战略的缺点：兼并或收购可能会引起同行企业之间的冲突，可能会使企业背上沉重的包袱，可能会遇到一系列管理问题，可能会使企业受到政府法规的限制。 实施横向一体化战略的条件：企业所在的产业是一个成长的产业，只有成长的产业才能维持规模化经营；企业拥有管理更大规模企业的人力、物力和财力；被兼并的竞争者是由于经营不善或缺乏资源才在行业中处于不利地位，而不是因为整个行业销售量的下降；企业
15、通过扩大规模获取竞争优势，在不违背反垄断法的前提下获取垄断利益。,三、实施一体化战略应注意的问题 (1) 一体化战略会增加企业在行业内的投资，对于实力不强的企业来说会增加经营风险，使企业不能将资源用在更有价值的地方，甚至引起企业资金短缺而陷入困境。 (2) 一体化战略会迫使企业依赖企业内部活动而不是外部供应源，这会降低企业满足顾客产品种类方面需求的灵活性。 (3) 一体化战略需要解决价值链各个阶段平衡生产能力的问题，因为价值链各个部分最有效的生产运作规模可能不一样，在每个活动交界处都达到完全的自给自足是特殊情况而不是一般情况。对于某项具体的活动来说，如果其内部能力不足以供应下一阶段运作的需要，
16、差值部分就需要从外部购买；如果内部能力过剩，就必须为内部过剩部分寻找顾客；如果产生了副产品，必须妥善处理。 (4) 一体化战略所涉及的不同业务需要不同的关键成功因素。如果企业选择的业务与它们最擅长的业务不相符合，那么一体化战略就不能为企业的核心业务增值，反而会削弱企业的核心竞争力。 (5) 一体化战略的最大缺点是实施该战略的企业会深深陷入某一行业之中。如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立优势，那么选择一体化战略就是失败的。,第三节 加强型战略,一、加强型战略的含义 加强型战略是指企业努力提高现有产品的竞争地位的战略。实施加强型战略的企业将所有资源集中于单一产品或服务上，将精力集中于单一市场或技术领域内，从而获得该经营领域的最佳业绩。该战略具有风险较小、对追加资源的要求最低及最能发挥企业优势等特点。与那些将精力分散在多种业务上的战略相比，该战略的优势在于：可以使企业通过市场渗透、市场开发和产品开发等途径将时间、资源和精力全部集中于企业的核心业务上。因此，在面对强大的竞争对手时，可以在某一特殊的领域获得与其相抗衡的竞争优势，赢得企业的生存空间。对于
