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1、基于齐鲁文化的基于齐鲁文化的新绩效管理观及其操作新绩效管理观及其操作-绩效考核（评）优化与薪酬制度设计绩效考核（评）优化与薪酬制度设计1讨论？绩效考核（评）绩效考核（评）?2绩效考评是什么绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现考评：考核与评定绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。3为什么要进行绩效考评41.绩效改进2.员工培训3.激励4.人事调整5.薪酬调整6.工作成果与目标比较7.员工之间绩效比较绩效考评之目的绩效考评之目的5考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励绩效考核的重要性绩效考核的重要性人员人员
2、调配调配人员人员招聘招聘6讨论？绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理是什么关系是什么关系7绩效考评VS绩效管理目标目标 指标指标定期定期 考核考核奖惩奖惩 措施措施制度制度 策划策划目标目标 指标指标改善改善 措施措施奖惩奖惩 措施措施系统系统 策划策划定期定期 考核考核发展发展 措施措施定期定期 沟通沟通制度制度 策划策划8讨论？绩效管理在企业人力绩效管理在企业人力资源管理过程中处于资源管理过程中处于什么样的地位什么样的地位?9讨论？人力资源管理在整个人力资源管理在整个企业管理过程中处于企业管理过程中处于什么样的地位什么样的地位?10观念-定位-指导思想决定着绩效管理的成败11HRHR管理部
3、门的功能转换管理部门的功能转换行政管理者行政管理者后卫后卫行为控制者行为控制者HRHR职能的转变职能的转变孕育新的理念孕育新的理念能力建设能力建设战略伙伴战略伙伴提供服务提供服务寻求代理寻求代理支援员工支援员工12讨论？绩效管理在企业人力绩效管理在企业人力资源管理过程中处于资源管理过程中处于什么样的地位什么样的地位?13绩效考评在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位说明工作岗位评估工作岗位评估目标确定目标确定绩效管理与评估绩效管理与评估薪酬政策薪酬政策人力资源开发人力资源开发14讨论？绩效管理有什么作用绩效管理有什么作用/功能功能/意义意义15绩效管理具有激励、沟通和评价三
4、方面核心功能激励功能激励功能激励功能是激励功能是绩效管理系效管理系统的核心功能，缺少激励功能的核心功能，缺少激励功能的的绩效管理系效管理系统是失是失败的。一个的。一个优秀的系秀的系统能能够建立建立员工的工的责任感，最大限度地任感，最大限度地发挥员工的能力和价工的能力和价值，提供提供优秀秀员工成工成长机会；机会；评价功能评价功能年度考核通年度考核通过考核工作考核工作业绩、工作能力、工作、工作能力、工作态度，度，综合合评价价该员工本年度表工本年度表现，发现差距并差距并为其制定培其制定培训计划与晋升划与晋升发展方案。展方案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加考核的主要目的是加强考核人与被考核人之考核
5、人与被考核人之间的沟通，的沟通，通通过年初年初确定工作确定工作计划，能使考核双方了解被考核人划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通本年度的工作重点；通过年末年末考核成考核成绩沟通使考核双沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；方了解被考核人工作的不足；16讨论？传统的绩效管理与绩传统的绩效管理与绩效考核注重哪些方面效考核注重哪些方面17绩效考评四要素绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力个性表现个性表现绩绩勤勤德德能能18讨论？新绩效管理观新绩效管理观/新绩新绩效考核的内容效考核的内容19仁仁忠忠礼礼和和智智绩绩勇勇义义信信绩效考评绩效考评 绩效管
6、理绩效管理企业管理企业管理20齐鲁文化齐鲁文化21齐齐 兵兵 鲁鲁 儒儒22齐鲁先贤与齐鲁文化齐鲁先贤与齐鲁文化23齐齐 鲁鲁 先先 贤贤24四书五经诗诗书书礼礼易易春秋春秋25 荀子的思想偏向经验以及人事方面，是从社会脉络方面出发，重视社会秩序，反对神秘主义的思想，重视人为的努力。 孔子中心思想为“仁”，孟子中心思想为“义”，荀子继二人后提出“礼”，重视社会上人们行为的规范。 26孟子（约前372-前289），名轲，字子舆，邹（现在山东邹城市）人，是孔子之孙孔彶的再传弟子。战国时期的思想家、教育家、散文家、政治家，是著名儒家代表人物之一。孟子远祖是鲁国贵族孟孙氏，后来家道衰微，从鲁国迁居到邹
7、国（今山东邹城东南）。三岁丧父，孟母将其抚养成人。在孟子小的时候，母亲为了给他一个好的学习环境，而3次搬家。后人称之为孟母三迁。孟母教子甚严，其“迁地教子”、“三断机杼”，成为千古美谈，三字经里有“昔孟母，择邻处昔孟母，择邻处”之说。孟子27绩效管理需要从儒家思想中借鉴的东西忠：忠：忠诚度忠诚度仁：仁：以人为本以人为本义：义：团结互助团结互助礼：礼：规范、制度化规范、制度化智：智：高层次人才、创新高层次人才、创新信：信：信用信用和：和：和谐组织和谐组织28讨论？新绩效管理观新绩效管理观/新绩新绩效考核的理论基础效考核的理论基础29新绩效管理观的理论基础新绩效管理观的理论基础人性论人性论30兵家
8、及其代表人物兵家及其代表人物31大大家家好，好，我我是是孙孙武武 孙武，是春秋时代吴国名将，字长卿，尊称孙子或孙武子。孙武，是春秋时代吴国名将，字长卿，尊称孙子或孙武子。其生卒年不可详考，约与孔子同时代。他出生于齐国将门之家，其生卒年不可详考，约与孔子同时代。他出生于齐国将门之家，祖父田书，字子占；田书先祖原为陈国公子陈完，完父即陈历祖父田书，字子占；田书先祖原为陈国公子陈完，完父即陈历公。公元前公。公元前672672年陈国内乱，陈完避祸逃到齐国，被齐桓公授年陈国内乱，陈完避祸逃到齐国，被齐桓公授予予“工正工正”官职，因食邑于田，改姓田氏，娶公族女，世代官官职，因食邑于田，改姓田氏，娶公族女，
9、世代官冕。冕。 经过几代人的经营，田氏家族势力日渐坐大。田完的四世经过几代人的经营，田氏家族势力日渐坐大。田完的四世孙田无宇得宠于齐庄公，任宰辅，无宇有两个儿子田乞和田书，孙田无宇得宠于齐庄公，任宰辅，无宇有两个儿子田乞和田书，均为齐景公时的大夫，田书因伐莒国有功，被齐景公赐姓为孙，均为齐景公时的大夫，田书因伐莒国有功，被齐景公赐姓为孙，食采邑与乐安（今山东章丘北，或说惠民博兴，一说广饶），食采邑与乐安（今山东章丘北，或说惠民博兴，一说广饶），成为将门之家。田乞有一个儿子叫田桓，位居宰相，总揽朝政，成为将门之家。田乞有一个儿子叫田桓，位居宰相，总揽朝政，后更世代为将相，最后竟以大斗借粟，小斗收
10、回的办法收买人后更世代为将相，最后竟以大斗借粟，小斗收回的办法收买人心，取姜姓齐国而代之，到战国时代，齐国已是姓田而不姓姜，心，取姜姓齐国而代之，到战国时代，齐国已是姓田而不姓姜，“田氏代齐田氏代齐”使姜太公的后裔实际上灭国，但仍保留齐国号。使姜太公的后裔实际上灭国，但仍保留齐国号。 孙武即是田氏的宗亲，而陈、田、孙血脉一系，乃是齐国孙武即是田氏的宗亲，而陈、田、孙血脉一系，乃是齐国军事世家。军事世家。32绩效考评体系建立的基本原则公开与开放公开与开放可行性与实用性可行性与实用性可靠性与正确性可靠性与正确性定期化与制度化定期化与制度化反馈与修订反馈与修订q 考核程序公开、公正、透明；考核程序公
11、开、公正、透明；q 考核标准明确，为上下级共同认可；考核标准明确，为上下级共同认可；q 引入知我评估，上下级之间直接对话。引入知我评估，上下级之间直接对话。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；考核结果形成之后，及时与本人见面；q 肯定成绩，改正不足。肯定成绩，改正不足。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。q 考核标准、方法明确、一致、稳定；考核标准、方法明确、一致、稳定；q 考核指标科学有效，考核指标科学有效，q 方案设计经济合理；方案设计经济合理；q
12、充分考虑不同岗位、业务特点，充分考虑不同岗位、业务特点，33绩效效计划划1、岗位位职责明确明确2、制定个人工作、制定个人工作计划划3、制定个人、制定个人发展展计划划绩效考核效考核1、年度、年度绩效考核效考核2、指、指导与反与反馈3、年、年终奖励励发展展1、确定个人工作目、确定个人工作目标2、确定个人、确定个人发展目展目标3、明确改、明确改进方向方向绩效效实施施1、日常、日常监督与提醒督与提醒2、定期考核、定期考核3、指、指导与反与反馈KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤34KPI的定义关键绩效指数Key Performance Index通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的通过对
13、组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：也称：Key Process Indication35设置KPI指标的意义vKPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动提供数据支持；vKPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。36KPI指标设置的原则vSMART原则Specific：目标要清晰
14、明确目标要清晰明确Measurable：目标要量化目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合目标要组织与个人能结合Time-Table：目标要有时程目标要有时程37KPI指标设置的原则v其他原则流程性、计划性和决策性原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则系统性原则指导性原则指导性原则相对独立性原则相对独立性原则层次性原则层次性原则KEY原则原则38KPI指标体系建立步骤KPIKPI指标体系建立流程指标体系建立流程指标体系建立流程指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的KPIK
15、PI指标体系数据统计分析表数据库设计确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标KPI字典；部门目标、岗位目标39q 增值原则增值原则q 客户优先原则客户优先原则q 结果优先原则结果优先原则q 权重原则权重原则q 过程因素为辅过程因素为辅q解决评估解决评估“什么什么”的问题；的问题；qKPIKPI指标的四个纬度：时指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；限、数量、质量和成本；q如何衡量上述指标；如何衡量上述指标；q列出可以量化的指标；列出可以量化的指标；q 解解决决“怎怎样样”、“多多少少”、问题；、问题；q 基基本本标标准准：多多数数人人能能够够达达到到，客客户户要要求求的
16、的程程度；度；q 卓卓越越标标准准：少少部部分分人人达达到到，超超出出客客户户要要求求的的程度；程度； 步骤一步骤一确定工作产出确定工作产出步骤二：步骤二：建立评估指标建立评估指标步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：审核关键业绩指标审核关键业绩指标q是否采用最终产出；是否采用最终产出；q指标是否可以证明和观指标是否可以证明和观察；察；q指标综合是否能结识被指标综合是否能结识被评估者评估者80%80%的工作量；的工作量；q多少评估者介入评估；多少评估者介入评估；关键绩效指标关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤体系的建立包含有四大步骤40与战略目标的联系：与战略目标的联系： 指
17、标是否能和战略目标相吻合指标是否能和战略目标相吻合? ?简明性：简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解指标是否简单并能被清楚的理解? ?可衡量性：可衡量性： 指标是否能量化指标是否能量化? ?能否得到验证？能否得到验证？ 可实施性：可实施性： 是否能采取行动以提高绩效是否能采取行动以提高绩效? ?可控性：可控性： 结果是否能在职责范围内可控结果是否能在职责范围内可控? ? 时限性：时限性： 是否有明确的时间要求？是否有明确的时间要求？可信性：可信性： 指标是否难以操纵指标是否难以操纵? ?整合性：整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来指标是否能有机地将整个组织联系起来? ?关键绩效指标（
18、KPI）具有八大特点41q数据收集人：被评估数据收集人：被评估人的直接领导人人的直接领导人q收集数据的类型：用收集数据的类型：用以计算被评估人以计算被评估人KPIKPI得得分的相关数据分的相关数据q首先由被评估人依据首先由被评估人依据个人业绩计划完成工个人业绩计划完成工作总结作总结；q完成后交直接领导人完成后交直接领导人填写上级评估表格；填写上级评估表格；q 能力和态度需由内、能力和态度需由内、外部顾客评估外部顾客评估q会议参加人：参考评会议参加人：参考评估关系图确定；估关系图确定；q主要问题：听取直接主要问题：听取直接领导人的评估意见；领导人的评估意见；q研究决定对被评估人研究决定对被评估人
19、的评估结果和奖惩方的评估结果和奖惩方案等；案等；q讨论重点是最好和最讨论重点是最好和最差差20%20%人员的处理方案人员的处理方案绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈步步骤一一数据收集数据收集步步骤二：二：填写表格填写表格步步骤三：三：开会开会评估估步步骤四：四：沟通反沟通反馈q决策反馈负责人：被评决策反馈负责人：被评估人的上级领导人。估人的上级领导人。q主要内容：提出被评估主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看取被评估人的意见和看法。法。q后续工作：安排有关人后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工员的培训、安排新员工
20、的招聘、改进评估体系、的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源即哈安排整体人力资源即哈等。等。42绩效考评的操作程序考评准备过程考评准备过程考核进行过程考核进行过程考核结果运用考核结果运用考核标准调整考核标准调整考核程序43以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核民主管理委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核委员会绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果人力资源部被考核部门、被考核个人被考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价考核者考核权限44考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考
21、核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供45考核评价等级等级等级评价说明示例等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高
22、度评价。B优良工工作作绩绩效效经经常常超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：严严格格按按照照规规定定的的时时间间要要求求完完成成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工工作作绩绩效效经经常常维维持持或或偶偶尔尔超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：基基本本上上达达到到规规定定的的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶
23、尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对
24、考核指标，评价标准原则上分为对考核指标，评价标准原则上分为5级：级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价46绩绩效效目目标标确确认认评评价价信信息息收收集集考考核核评评价价分分数数整整合合确确认认绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉部门考核实施流程472.2个人考核实施流程确确定定工工作作任任务务执执行行工工作作任任务务考考核核评评价价绩绩效效审审核核绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉48绩效考核困难所在绩效考核困难所在49绩效考核可能失败的绩效
25、考核可能失败的1010个原因个原因50未来的企业考核未来的企业考核51摩托罗拉的绩效评估流程52案例：地王集团的薪酬制度设计案例：地王集团的薪酬制度设计53如何有效地化解冲突54如何看待冲突如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的冲突是不良或消极的表明团队内功能失调表明团队内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突态度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除避免或被彻底消除建议接纳冲突建议接纳冲突对团队绩效有益对团队绩效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在合理化和平安宁和平安宁 = = 对变革表对变革表现出冷漠、静止和迟现出冷漠、静止和
26、迟钝钝适当冲突适当冲突 = = 保持团队保持团队旺盛的生命力，善于旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新自我批评和不断创新55如何避免冲突雷鲍夫法则着手与他人建立合作和信任，牢记我们的语言中：着手与他人建立合作和信任，牢记我们的语言中：最重要的八个字是：我承认我犯过错误；最重要的八个字是：我承认我犯过错误；最重要的七个字是：你干了一件好事；最重要的七个字是：你干了一件好事；最重要的六个字是：你的看法如何；最重要的六个字是：你的看法如何；最重要的五个字是：我们一起干；最重要的五个字是：我们一起干；最重要的四个字是：不妨实施；最重要的四个字是：不妨实施；最重要的三个字是：谢谢您；最重要的三个字是：谢
27、谢您；最重要的两个字是：我们；最重要的两个字是：我们；最重要的一个字是：您。最重要的一个字是：您。56管理冲突的策略管理冲突的策略坚持性坚持性合合作作性性妥协派妥协派鲍威尔、拉姆斯菲尔德、赖斯、盖茨鲍威尔、拉姆斯菲尔德、赖斯、盖茨57当快速决策非常重要时，如紧急情况当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法何时使用竞争（强制）方法58
28、 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；放在自己的位置之上； 迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。从于他人观点。 迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。现。 迁就策略迁就策略 人民币升人民币升值值59迁就策略迁就策略 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标人目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐普遍的不和谐60当你认为自己
29、错了当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训何时使用迁就方法何时使用迁就方法61 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。回避策略
30、回避策略 搁置争议，共同开发搁置争议，共同开发62回避策略回避策略 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题的问题63当事情不是很重要当事情不是很重要当自己的利益无法满足时当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势获取更多信息比立刻决定更有优势
31、当他人能更有效地解决冲突当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法何时使用回避方法64合作策略合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 六方会谈六方会谈 65合作策略合作策略 行为特点：双方的需要都是合理的和行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作重要的
32、，对相互支持高度尊重，合作解决问题解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步需任何人做出让步66双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决 方案方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的 观点观点需要解决问题的不同角度需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张何时使用合作方法何时使用合作方法67 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，当双
33、方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。问题较为适合。 哈马斯与法塔赫哈马斯与法塔赫妥协策略妥协策略 68妥协策略妥协策略 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标标采用理由：没有一件事可以十全十美，既然采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求
34、客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次其次69当目标的重要性处于中等程度当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法何时使用妥协方法70冲突处理原则冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案71处理冲突要避免的几个方面处理冲突要避免的几个方面 过度理性，对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突
35、是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意72StepstoConflictResolution解决冲突的5个步骤F Take Responsibility 勇勇 于于 承承 担担 责责 任任F Open Discussion 开开 诚诚 布布 公公 讨讨 论论F Explore Solutions 寻寻 求求 解解 决决 方方 案案F Reach Agreement 达达 成成 一一 致致 意意 见见F Follow Through 后后 续续 协协 调调 完完 善善73TeamProblemSolving解决冲突问题Recognising & Defining a Pro
36、blem 认认 得得 和和 明明 确确 问问 题题 Analysing the Problem 分分 析析 问问 题题Implementing the Solution 方方 案案 实实 施施 Developing Alternative Solutions 寻寻 求求 有有 效效 方方 案案 Evaluating Solution 方方 案案 评评 估估74RecognisingtheProblem认得问题A Problem Exist When There Is a Gap Between “As Is” and “Should Be”“ 现现 在在 是是 ” 和和 “ 应应 该该 是是
37、” 之之 间间 的的 差差 别别 是是 问问 题题 存存 在在 的的 原原 因因FCorrectingWhatsWrong纠正已有错误FPreventingaThreat避免产生威胁FAcceptingWhatsInviting接收所带来的FProvidingWhatsMissing提供所遗漏的Recognising & Defining a Problem 认认 得得 和和 明明 确确 问问 题题 Analysing the Problem 分分 析析 问问 题题Implementing the Solution 方方 案案 实实 施施 Developing Alternative Solu
38、tions 制制 定定 解解 决决 方方 案案Evaluating Solution方方 案案 评评 估估75DefiningtheProblem明确问题FWhat Are the Consequences If Problem Not Address?如如 果果 问问 题题 未未 被被 发发 现现 会会 有有 什什 么么 后后 果果 ？FWhat Is the Problem? What Is Not the Problem? 什什 么么 是是 问问 题题 ？ 什什 么么 不不 是是 问问 题题 ？FWhat Would You Like to See Happening? 你你 希希 望望
39、 看看 到到 什什 么么 情情 况况 ？Questions to Ask: 询询 问问 的的 问问 题题 ：Recognising & Defining a Problem 认认 得得 和和 明明 确确 问问 题题 Analysing the Problem 分分 析析 问问 题题Implementing the Solution 方方 案案 实实 施施 Developing Alternative Solutions 制制 定定 解解 决决 方方 案案Evaluating Solution方方 案案 评评 估估76AnalysingtheProblems分析问题FMost Important
40、 Step 最最 重重 要要 的的 步步 骤骤FIdentify Root Cause 明明 确确 根根 本本 原原 因因Recognising & Defining a Problem 认认 得得 和和 明明 确确 问问 题题 Analysing the Problem 分分 析析 问问 题题Implementing the Solution 方方 案案 实实 施施 Developing Alternative Solutions 制制 定定 解解 决决 方方 案案Evaluating Solution方方 案案 评评 估估77DevelopingAlternativeSolutions制定
41、解决方案FSet Solution Objectives 确确 立立 方方 案案 目目 标标-M.A.S.-Measurable,Achievable,SpecificM.A.S.-可衡量的、可达到的、具体的FDetermine Solution Criteria 确确 立立 方方 案案 准准 则则-Requirements必要因素-Preferences参考因素FBrainstorm & “Build” Ideas 讨讨 论论 和和 统统 一一 看看 法法 -CheckforIdeaFeasibility核查意见的可行性Recognising & Defining a Problem 认认
42、得得 和和 明明 确确 问问 题题 Analysing the Problem 分分 析析 问问 题题Implementing the Solution 方方 案案 实实 施施 Developing Alternative Solutions 制制 定定 解解 决决 方方 案案Evaluating Solution方方 案案 评评 估估78EvaluatingSolutions方案评估FJudgmental & Objective Process 主主 、 客客 观观 方方 法法FTeam Evaluation to Minimise Biases 团团 队队 评评 估估 以以 减减 少少 偏
43、偏 见见Recognising & Defining a Problem 认认 得得 和和 明明 确确 问问 题题 Analysing the Problem 分分 析析 问问 题题Implementing the Solution 方方 案案 实实 施施 Developing Alternative Solutions 制制 定定 解解 决决 方方 案案Evaluating Solution方方 案案 评评 估估79ImplementingSolutions方案实施FWork Breakdown Structure 工工 作作 细细 分分 结结 构构FPERT - Program Evalu
44、ation & Review Technique PERT - 任任 务务 完完 成成 评评 估估 及及 审审 核核 技技 巧巧FResponsibility Chart 责责 任任 明明 细细 表表Task Planning 计计 划划 任任 务务Recognising & Defining a Problem 认认 得得 和和 明明 确确 问问 题题 Analysing the Problem 分分 析析 问问 题题Implementing the Solution 方方 案案 实实 施施 Developing Alternative Solutions 制制 定定 解解 决决 方方 案案
45、Evaluating Solution方方 案案 评评 估估80如何进行有效的沟通如何进行有效的沟通81沟通的作用沟通的作用及其重要性及其重要性82松下幸之助“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。” 管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。83案例：阿维安卡52航班的悲剧1990年1月25日，阿维安卡（Avianca）52航班在肯尼迪国际机场上空盘旋了近两个小时后，由于燃油耗尽，坠毁于长岛，机上73人全部遇难。以下是整个过程的描述：1990年1月25日晚7时40分，阿维安卡52航班飞行在美国南新泽西海岸上空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞
46、机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，这一缓冲的保护措施可以说是十分安全。然而此后发生了一系列耽搁。首先，晚上八时整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8时45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9时14分前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组人员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。84案例：阿维安卡52航班的悲剧在长达两个小时的等待过程中，飞行员一直说他们的“燃油不足”，交通管制员告诉调查者这是飞行员经
47、常使用的一句话。当被延误时，管制员认为每架飞机都存在燃油问题。但是，如果飞行员发出“燃油危机”的呼声，管制员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管制员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有规矩程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的事，52航班的人从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管制员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。调查表明，飞行员的文化传统，以及机场的职权，使得飞行员不愿声明紧急情况，一旦紧急情况报告后，飞行员需要写出大量的书面报告。另外，如果发现飞行员对油量计算错误，联邦航空局就会吊销其飞行执照。这一系列的因素使得飞行员不愿发出紧急呼救
48、，而飞行人员的专业技能和旅客的生命则成为了他们的赌注。85启示 良好的沟通对于任何群体和组织的工作效果都十分重要。事实上，对于人际冲突来说，沟通不良可能是主要的原因。 研究表明，如果不算睡眠时间，人们用的时间进行沟通，因此缺乏有效的沟通是阻碍群体工作绩效的最大障碍。86v沟通是双方把自己的思想、知识或情感，应用沟通是双方把自己的思想、知识或情感，应用语言、文字、符号等不同的方式，进行相互交语言、文字、符号等不同的方式，进行相互交流的过程。流的过程。v沟通的实质是双向、互动、双赢、共生。沟通的实质是双向、互动、双赢、共生。87？沟通的过程沟通的过程88编码编码过程过程解码解码过程过程媒媒介介与与
49、通通道道打算发送打算发送的意思的意思感受感受到的到的信息信息编码编码过程过程反反馈馈解码解码过程过程跟进跟进发送者发送者接受者接受者干扰干扰以此次培训为例以此次培训为例89？沟通的媒介沟通的媒介讨（小议）论90 商业心理学的研究告诉我们，人与人之间的沟通所产生的影响力和信任度，是来自语言、语调和形体语言三个方面。 它们的重要性所占比例是：语言占 语调占 形体占 7385591？沟通的种类和沟通的种类和方法方法92横向沟通横向沟通纵向沟通纵向沟通单向沟通单向沟通双向沟通双向沟通正式沟通正式沟通非正式沟通非正式沟通93语言语言/非语言非语言非语言沟通非语言沟通肢体语言（手势）肢体语言（手势）面部表
50、情（微笑、眼神）面部表情（微笑、眼神）沟通的方法94善用非语言信息9596良好沟通原则1、KISS原则keepitshortandsimple（简洁原则）2、ABC原则（Accuracy)精确（Brevity）简要（Clarity)清楚97与上司沟通的技巧与上司沟通的技巧98与上司沟通的技巧与上司沟通的技巧1、提供上级所需的信息计划及执行的状况特别指示事项的进度既定作业程序的偏差有关问题的预测2、站在上级的角度思考问题。上级要对你以及你下属的绩效负责3、使用上级的语言99水平沟通100水平沟通的技巧1、了解双方立场。2、找出共同目标。3、权衡优先顺序。4、寻求双赢解决方案。5、维持合作自由环境。6、多说我们，少说你们。101对待同级部门要求的技巧102Thankyou!103
