执行力培训教材15

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1、执行力,第一节 执行力导论,为什么策略相同，效果不同？ 为什么制度制订一套，执行又是另一套？ 企业竞争靠管理，管理日益比执行！,案例一,每家银行都提出第一时间解决顾客的投诉，要在客服提出合理要求的第一时间满足顾客的要求，可是每位负责处理投诉的员工往往是基层员工，权利最小的员工，因此在处理投诉时要到各职能部门去会办和请示，等处理好这些后，往往需要较长的时间，而顾客总希望越快越好，这样就形成矛盾了，怎么解决呢？招商银行的招数是：弹性受权制度 就这小小的弹性受权制度，使它的双币卡在短时间内发行量突破1000万张。 这个故事的管理道理？与我们执行力有什么关系？,案例二,一家生产磨擦盘（圆形的）的企业，

2、卖给摩托车发动机做配套的。一天，客房告诉销售经理，“张经理，不得了啦，你们生产这个磨擦盘变形了，由于磨擦盘变形导致整个工厂不能生产，一个规模的工厂，停产一个小时，就得有损失十七八万。”这是个不小危机！但该厂没有一个危机预案，好在他们的部门间合作精神好，销售部，质量部，技术部马上开会，由于是技术性很强的问题，所以发言最多的是技术部工程师。张工说X方向，李工说Y方向，刘工说磨擦系数，说得其它人晕乎。下午5点收到的危机信息，会议从5点开到晚上8点，都还没有结果。讲得销售经理很着急，=以简单应复杂，复杂的问题也会简单化，往往很多专业人士局限于狭隘的，专业的思维里，越想越复杂。,一个高效的企业应该有一套

3、危机管理制度，建立危机预案。,上一个案例中，解决问题的思路有了，但是问题的真正原因还没有找到，接下来该何如行动？,张三：你拿出问题和没有出问题的样品出做强度拉伸对比，如果强度不够，你在第一时间打电话告诉我们，如果我们产品强度够，是合格的，请你第一时间打电话给客户，我把客户电话给你，马上行动！张三走后，张经理继续说：“假设，强度不够，那么说明我们产品的材料有问题，要么是生产工艺有问题，李四：请你赶快拿样品去做材料的理化分析。无论如何，哪怕半夜也要拿出经果，李四走后，张经理继续说：”假设，材料是没有问题的，那就是我们的生产加工工艺的问题。加工工艺我们有严格的检查，可是有一道热处理工艺是一个家庭作坊

4、给我们配套的。五五，请你赶快去找热处理的小老板，看看最近加工的零件有什么工艺变化。 事实查明，这家热处理的小企业擅自改变了零件冷却的工艺。原来是油冷现在是空冷，因此强度下降， 原因找到了，问题解决的方法也就出来了。 大家思考这个故事给我们什么启发？跟执行力有什么关系？,高效的执行者，往往会建立在合乎管理逻辑的假设前提下做出相应的行动方案。,案例三,这家企业非常重视产品质量的调查和分析统计，可是他突然发现某条生产线，同样的生产线每天下午4点到5点质量的合格率明显下降，这是为什么呢？也许有人说大家太累了，为什么别的生产线就不累呢？也许你说他们想回家，为什么别的生产线就不想回家呢？经过精细化的分析发

5、现，这条生产线的员工经绝大部分是三十几岁的女工，男女有区别，女性在家庭里承担更大的责任，女性员工年龄不同也有差别，20多岁与30多岁所关心的是不一样的。这时是小孩幼儿园放学的时间了。，那么4点就开始牵挂小宝宝而不是产品质量了，4点开始看手表而不是仪表。原因找到了，可是怎么解决呢？,我们有多少管理干部去这么解决的，把员工召集起来开个会，“各位，我们这条生产线，每天下午4-5点，质量合格率是明显地下降，我知道你们有小孩，幼儿园要接送，我可以理解，将心比心，我也是有小孩子的，但是各位，质量是我们公司的生命，质量也是大家的饭碗，我把丑话讲在前面，我希望大家摆正工作与生活的关系，我希望大家专注地投入入工

6、作严格把好质量关，谁要是打破产品的质量，我就砸破谁的饭碗，”讲这些大道理，大原则还不如针对具体的对象来具体的行动。,正确的废话,解决问题时要看成本，站在老板的角度去思考,5W2H 谁 （WHO） 何时（WHEN） 何处（WHERE） 什么（WHAT） 为何（WHY） 如何（HOW） 成本（HOW MUCH）,案例四,长沙师范学校办了一个工人夜校班是免费的，可是校长主任去招生一个都招不过来，但是当年还身为学生的毛泽东，他能够招聘一大批的学员，成功的原因在哪儿呢？那些校长主任全是通过书面的方式去发布这种招生信息的，可是解放前的工人几乎都是文盲，就是方式上的错误，其二，校长主任几乎是这样的意思来发动

7、“工人们，来读书吧，做一个有知识，有文化的代工人”，这就是大道理，大原则！,可是毛泽东知道，要对具体对像贴近具体事件采取具体措施，所以他在工厂下班时间，在工厂门口搞文艺演出，于是大量的工人来看热闹，这是方式上的突破，第二，毛泽东讲的不再是大道理，大原则，而是跟大家说“工人们来读书吧!第一不要钱的，第二读完书以后，可以把名字写得漂亮一点，第三，读完书以后，你就知道的你们老板没有没给你们少算工钱”这句话是最具鼓动性的了,几个案例说明什么？给我们什么启示？,第一个案例告诉我们：美好的愿望和要求跟具 体的制度和流程是有明显区别的。 第二个案例告诉我们：专业人员不能当干部（劳模与管理是两个层次）优秀的管

8、理干部是能够综合各种资源要素，制定成解决问题行动方案的人。 第三个案例告诉我们：大道理，大原则与具体的措施是有区别的。一个高效的执行者，不仅要讲大道理，大原则，更好针对具体对象，贴近具体事体，采取具体措施，才能取得实际成效。,有具体措施的更有执行力 有行动方案的更有执行力 有制度流程配套的更有执行力,请大家继续思考以下的为什么？,为什么工作指令的执行往往会走样？ 为什么高层的真实意图往往难以贯彻？ 为什么策略相同而效果不同？ 为什么目标任务的实现总是在打折？ 为什么职能部门应该自行解决的问题总是要找领导？ 为什么管理总打太极，总拉橡皮筋？ 为什么重复性的错误不断？ 为什么制度订一套，口头一套，

9、行动一套？ 为什么大事往往败在细节上？ 为什么很多人在辛辛苦苦的忙碌，而不是在正确高效的管理？,策略思路同质化 执行效果差异化,关于拖拉 一种是态度上的拖拉，第二种是动作上的拖拉，第三种是过分的追求完美。,题都城南庄 唐崔护 去年今日此门中，人面桃花相映红 人面不知何处去，桃花依旧笑春风,执行低下之一拖拉,第二节执行力现状,建立一种快速行动的执行氛围,能站着说的不坐着说 没有人慢慢地走路 能一句话说完的不要10句话 能今天做的不要等到明天 手插口袋（上班要有上班的样子=角色） 速度第一，完美第二，行动第一，想法第二， 结果第一（原因有很多，结果只有一个），过程第二，,执行低下之二死板,银行要求

10、凡是客人进来办事大厅的工作人员都要起立微笑着说“欢迎光临”，等把客人的事情办完走的时候又要起立说“请慢走欢迎下次光临”，有了这制度，职员就不折不扣地执行，有一天，来了个经常闯经灯的家伙，被电子警察逮住了，非常郁闷来缴罚款， 一流球员都不是死板地按照教练教的套路来打球，能在特殊情况下，创造性的变通，但心里会记住教练教的精髓,死板执行的坏处,得罪客房，贻误工作 影响个人的职业前程（毛泽东搞稿） 让个人出尽洋相，贻笑天下（总统说英语）,管理者缺乏持之以恒的行动力 管理者还没有找到解决问题的纠正措施,执行低下之三反复,对自己有坏处的事情推诿 责任重大的事情推诿 时间紧迫的事情推诿 节假日的时候推诿 自

11、己不感兴趣的工作推诿,执行低下之四推诿,同样一个问题，遇到资历深的，老板的亲戚就执行不下去,执行低下之五因人而异,发布指令者努力实现同步的一式多份的主动沟通 执行者要学会转换计划 统筹兼顾，良好的沟通能力与反馈能力,执行低下之六多头指挥,除此之外的三自主义 自以为是 自作聪明 自作主张 执行力不讲出发点而讲落脚点,执行低下之七形式主义,有难度的地方出问题，也许是是水平问题 没有难度的地方出问题，而是态度问题 管理是要不断升级的，没有基础是无法升级的 如果对像是笨蛋，我们就要找到适合笨蛋的方法傻瓜管理,差一点差很多，差一点是细节，差很多是大局 差一点是你具体的事件，差很多是将来的后果 差一点是你

12、个人的行为，差很多是组织的代价,差一点差很多,案例-细节,去银行办事好不容易排队，好不容易轮到了你，这时出来一个牌子“暂停营业”？ 能不能改成预告牌？预计几分钟后暂停营业？位置再放高一点，什么叫把细节做透？ 住酒店，里面有热水壶，请问大家，你知不知道里面的水开没有？好不好喝？你敢不敢喝？有一家酒店就这样做，写一张纸条，尊敬的*顾客，你好，我在整理房间时给你准备了一壶开水，请你放心饮用，你的服务员*,不要满足于让顾客满意，而是要追求让顾客感动！,执行力：就是完成目标任务的实际程度,第二节执行力的实质与要义,执行力没有如果，只有结果,执行力=执行能力*变现系数,变现系数：个人意愿高否？挑100斤的

13、能力,变现系数：取决于品德，能力，意愿,传递效率的失效,高层的指令=中层的方案=基层的执行 100=60=40=20 漏斗理论： 100%想法 80%表达 60%接收 40%行动 20%效果,目标方向 能力大小 接口问题 以上一层的组织目标为方向 用主管的态度当员工 用店长的立场当主管 用老总的胸怀当店长 以老板的心态来打工,执行力的特征矢量 三个关键点,你的境界决定你的世界,一个哲理故事 一位智者采访在工地上三个年青的石匠，问的同样一个问题， “你为什么而工作？”第一个石匠说“我为了15快钱的工钱，我要吃饭，养家”，第二个人说“我要造一栋美丽的教堂” 第三个年青人说“我要为上帝建设幸福的家”

14、10年以后，这个智者再去采访三个年青人，发现三个年青人竟然有三种不同意的命运。第一个年青人他还是石匠，还是拿着15块钱的工资，（员工比待遇而不比贡献）第二个年青人成了当地有名的建筑师，第三个年青人成了万人敬仰的牧师。,比贡献，不比待遇的人，反而待遇高了 比待遇，不比贡献的人，反而待遇少了,不要指望别人帮助你 而要指望别人需要你,一、解决方向问题就得做好目标管理,目标管理包括 设立 分解 检查 纠偏,目标设立强调 基于客观调查与分析认证，比自己现实能力略高,目标的分解主张 数字化 标准化 简单化 1、目标要分解到自然人2、目标一定要分解到节点（进度表）,二、能力方面,能力分为现实能力和未来能力

15、1、士气管理,三、接口问题（边际管理）,重点内容：沟通 协作 协调,执行的要义,要求自动自发 创造性,执行力不跟你讲困难而跟你讲方法 执行力不跟你讲缘由而跟你讲结果,银行职员拉储蓄的故事=道德底线=领导责任 医生“第一刀”的故事=道德底线=领导责任,创造性执行的底线 一是以法律与职业道德为底线 二是以规章制度的精神实质和组织的的最终目标为底线,制度简单的才是有效的 复杂问题简单化 高深理论通俗化 专业语言大众化,如果你有智慧，你就使出来。 如果你没有智慧，你就去流汗。 如果你两样都没有，你就去滚蛋。 宣贯时有力度有密度=理解执行才有深度+行动有高度,创造性的故事,懂事长从外地回来带的礼物，放在

16、办公室，一会打电话给总经理，“周总晚上有饭局，赶快给家里请假，对了把办公室的礼物带来， ”一看，是香水口红，可是参加饭局的是男的，原来这是懂事长做事的精细之处。他发现我们社交当中，只关注给对方提供的好处，而忽略了给对方带来的弊端，,第三节 如何打造执行力,理念变 天地变 理念不变 原地转,舒服的往往就是退步的,西点的执行力：坚决执行 马上行动,重执行，看结果,案例,小罗的故事（被罚） 管理要寻求最优解 把事情做对不等于把事做好 有时候怎么说比什么更重要 不看错不错 只求好不好 不管白猫黒猫，抓到老鼠就是好猫 结果导向,革除四大陋习,互动活动（手交叉三次） 一、矨枉过正法（小孩玩游戏） 二、新栋代谢法（老公抽烟） 成功者经常改变方法而不改变目标 失败者经常改变目标而不改变方法 习惯于缺点才是最大的缺点,店长：你的要求我已经跟他们讲过了 经理：我已经把订单发给供应商了 讲过了不等于做过了 做过了不等于做到了 做到了不等于做好了,革除四大陋习一：讲过了,讲过了，还要去做，还要去盯,日本森永