战略的实施培训教材

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1、第 9 章,组织结构 战略实施的组织保障,完美执行：战略的实施,做正确的事正确地做事,战略实施概述,战略实施，即战略执行，是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程。 战略实施是一个自上而下的动态管理过程，涉及从高层到基层工作目标的分解、落实，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再执行”的不断循环中达成战略目标。在这个过程中需要大量的工作安排和资源配置，同时也需要企业的每一个人都参与其中。 企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。 成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战

2、略制定）要困难的多。,战略实施概述,战略实施的主要任务: 1、编制战略计划 2、建立与战略相适应的组织结构 3、配置企业资源 4、发挥领导者的主导作用 5、处理好战略实施与企业文化的关系 6、适当的战略调整或战略变革。,战略实施概述,战略实施的基本原则: 企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。 1、适度合理性原则（总体目标战略的实施、各种矛盾的协调） 2、统一指挥原则 3、权变原则（环境）,战略实施概述,战略实施的模式: 在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式,分别为:

3、指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。,战略实施概述,战略实施的资源配置: 影响资源配置的因素： 1、资源保护机制（资源分配） 2、个人价值偏好（个人预期与需求不一致） 3、互惠互利（基于部门利益支持或反对决策） 4、战略的不确定性和不完整性。（短期而非长期，造成缺乏或浪费） 企业战略资源分配内容：1、人力资源分配 2、资金分配 战略导向资源配置：1、战略导向资源配置的层次和方式 2、资源配置的共享性 关键战略活动资源配置： 1、人力资源的分配 2、独特技能和能力的分配,战略实施,组织结构,9.1组织结构与战略的关系,1. 组织结构的基本概念 组织结构（Organizational Stru

4、cture）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。 适当的组织结构有助于改善企业内信息传递的质量，同时可以将高层管理人员的决策有效地反馈给各个组织的各个层次。 组织结构与战略关系一直是战略管理研究的中心课题之一 事实上，组织结构不仅是战略管理实施的主要工具，而且从一开始就影响了战略的形成和选择过程，正因为如此，,9.1 组织结构与战略的关系,2. 战略的前导性和组织结构的滞后性,企业战略的变化快于组织结构的变化。（环境、利益、组织结构） 组织结构

5、的变化常常慢于战略的变化速度。（交替、惯性、利益影响） 这表明，在应对环境的变化进行的企业战略转变过程中，总有一个利用旧结构推行新战略的过渡阶段。因此，在为战略实施进行组织匹配的过程中，战略管理者既要认识到组织结构反应滞后的特征，又要使组织结构尽快变革以保证战略实施活动的效率。,9.1 组织结构与战略的关系,3. 组织结构与战略的关系 组织结构是战略的基础（程序性、竞争、资源协同） 组织结构能反作用于战略 战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。,结构跟随战略钱德勒,9.1 组织结构与战略的关系,9.2 组织结构的发展模式,战略和结构的发展模式,9.2 组织结构的发展模式,1. 简

6、单结构,9.2 组织结构的发展模式,1. 简单结构特点 这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择集中成本领先战略或集中差异化战略。,9.2 组织结构的发展模式,2. 职能型结构,9.2 组织结构的发展模式,2. 职能型结构 优点 在职能范围内实现规模经济 集中的战略控制 权责清晰,缺点 合作困难 在制定战略时更强调本部门的利益， 而不具有公司的整体眼光 鼓励部门间的竞争 战略竞争可能会很缓慢。,9.2 组织结构的发展模式,3. 多部门型组织结构种类 事业部制结构 混合

7、结构 母子公司结构,3 多部门型组织结构,(1)事业部制结构,3 多部门型组织结构,(1)事业部制结构优点 有助于最高层领导人集中精力于制定公司战略和重大决策上面 分散企业的经营风险 组织结构易于调整 是组织培养高级管理人才的最好组织形式之一，因为每个事业部都有其独立的完整的职能部门。,事业部制结构缺点 中心层控制太少 有限的协调和规模经济 管理者必须注意对业务发展、资金分配和人事任免三方面进行恰当的决策,3 多部门型组织结构,(2)混合结构,3 多部门型组织结构,(2)混合结构优点 项目目标明确 加强了部门之间的配合和信息交流 员工可以看到自己的工作成果 增强了企业对市场变化的适应性 提高了

8、人员的效率,3 多部门型组织结构,(2)混合结构缺点 管理费用过高 产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受到多方领导 极易引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长,3 多部门型组织结构,(3)母子公司结构,3 多部门型组织结构,(3)母子公司结构 根据公司法规定，母公司是拥有子公司半数以上的股份并且直接控制其经营的公司。也就是说，子公司大部分财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司独立的法人财产。,9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障,不同形式的职能制结构会使企业有所差别，主要表现在以下三个方面： 专门化 集权化 规范化,9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障,专门化：

9、专门化是指完成工作所需专业职位的形式和数量。 一个组织越是进行细致的专业分工，就会具有越多的纵向等级层次，拥有越多的部门，组织单位的地理分布越是广泛，这样组织的复杂性就越高，从而协调人员及其活动也就越困难。集权化与分权化 指决策权保留在公司高层经理人手中的程度。在某些组织中，决策权集中在组织的高层手中，而在另一些组织中，决策权则分散在组织的各个层次。,9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障,9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障,1.运用职能制组织结构实施成本领先战略 是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 低成本战略的核心是要在行业

10、竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。,9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障,1.运用职能制组织结构实施成本领先战略,9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障,2.运用职能制组织结构实施差异化战略 差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。,9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障,2.运用职能制组织结构实施差异化战略,9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障,3.运用职能制组织结构实施成本领先/差异化整合战略 实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某

11、一个地区市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者（做差异化的同类企业）又有一定的优势 。 实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。,9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障,1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构 企业想要强调的职能都集中在公司总部，下面的各个产品部在接受公司总部领导的同时，还在各产品部之间达成信息的共享，以此获得最大的市场利益。合作形式的组织结构更多地强调的是一种共享的企业文化。,9.4 多部门组织结构对公司层战略

12、实施的保障,1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构,9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障,1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构,实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构,9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障,2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构 多部门结构中的事业部形式strategic business unit (SBU) form至少有三个层次组成，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群。这种结构通过对各类业务分布的协调和对各战略业务部职责的明确规定而促进战略的实施。 公司总部员工对于事业部起顾问的作用，

13、而不是像合作形式那样直接介入产品战略中去。事业部之间能力的共享是多部门事业部结构的重要特征。,9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障,2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构,9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障,2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构,9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障,3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构 竞争形式（competitive form）是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。 运用竞争形式结构的企业一般是组织内各部门的业务完全不同，因此不用再共享企业的竞争优势。,9.4 多部

14、门组织结构对公司层战略实施的保障,3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构,9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障,3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构,9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障,9.5 国际化经营的组织结构,起步,在此阶段，大的外贸公司、大的企业或是企业集团到国外直接投资，设立一些贸易性分支结构，这种对外直接投资是出口贸易在投资领域的延伸，是贸易扩大的结果。,设在国外的贸易公司开始向生产性公司转化，以利用当地的廉价资源占领当地的市场份额为目标，获取生产和经营利润。,外贸公司已经发展为中等规模以上的跨国公司，在国外普遍建立子公司，业务范围和公司的竞争能

15、力增强。,国家、企业和企业集团进行大规模的投资活动。这时的跨国公司已经由相当的实力，其海外自公司的生产额超过对外贸易额。,跨国公司大致经历了四个发展阶段,9.5 国际化经营的组织结构,1. 国际子公司的组织结构选择 国际子公司一般实施国际本土化战略 2. 全球产品公司的组织结构选择 全球产品公司一般实施产品分区性结构 3. 跨国公司的组织结构选择 跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域，又强调产品分区 ，而与跨国战略相匹配的即是混合结构 。,9.6 组织结构的最新发展,9.7 职能战略,职能战略 职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。,9.7 职能战略,1、研发战略 2、生产运作战略 3、人力资源战略 4、财务战略 5、市场营销战略 含义与关键内容,9.8 战略领导者,战略领导者是指具有战略管理思想和战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。一般来说，是企业的高层管理人员，包括董事会、高层经理人员、战略管理部门等。,9.8 战略领导者, 战略领导者的素质和能力 战略领导者的管理任务 战略领导者与企业战略类型的匹配,