如何做一名出色的主管8

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1、如何做一名出色的主管 How to become a excellent director,作者：许刚 ,概念的认知与界定,（一）,“角色”的概念 Part & Role,角色的概念： “角色”源于戏剧，指规定演员舞台行为的脚本 。（如英语中Part & Role） 心理学中的“角色”概念，是指由人在社会关系（人际关系）中的地位所决定的人的行为。 Case： 社会是个大舞台 人生是一出戏 ,角色特点与要义 Character,角色的特点： 角色是可以不断变换的 （导入Case） （随年龄的变化；随场所的变化；随职务的变化） 角色的作用与意义： 一、角色是人际关系和人际交往的基础 二、人际行为由

2、角色关系确定（角色规则）,角色意识认知与角色冲突 Consciousness & Conflict,角色意识取决于两个条件： 一、自我的角色认同； 二、环境（对方、他人）对角色关系的认同， 角色（人际关系）冲突： 源于对角色意识认知的差异所导致（两种情况） 一、交往双方对人际角色的理解差异； 二、多重角色使各种角色关系重叠从而导致 角色关系和人际行为的混乱。,产生角色冲突怎么办？,一、调整心态 二、认知角色 三、解决冲突 解决模型,调整心态,认知角色,解决冲突,认知环境,成功,解决冲突的办法 Communication,沟通(Communication) 沟通是理解的前提 沟通以需求为 出发点

3、 沟通是实施有效管理的重要手段 沟通是绩效的保证 沟通是成功的保障 （没有良好的沟通就没有工作的成功） Case：导入沟通模型（见后）,心态与认知,从唯物辩证法的观点看心态： 心态决定认知，没有心态就没有认知 心态是认知的前提 心态是做成一件事成就一番事业的基础 虽然心态不能决定成功，但没有好心态绝不会成功 与大家共勉,职业生涯从调整心态开始,你准备好了吗？ （二）,什么是“主管” What,主管的英文释意（Person in charge） Director n.主任，主管，导演，（团体）理事，指挥仪，控制器， Leader n.领导者，（计）前导字符， Head n.头，头脑，领袖，（队伍

4、）最前的人 vt.作头，adj.主要的 Manager n.经理，管理人员，管理器， 主管的汉语释意 ：主持管理的人员,11,决策层,执行层,操作层1,操作层2,操作层3,操作层4,操作层5,主管在组织结构中的位置 Wherere you?,找到你的位置了吗？,主管在组织结构中的层次 Where,决策层 管理层 执行层 作业层 除决策层和作业层之外的管理者均可称为主管。,董事会主席,董事会,行政 总监,HR 总监,研发 总监,运营 总监,行 政 部,法 务 部,培 训 开 发,薪 酬 规 划,绩 效 考 核,研 发 1 部,业 务 2 部,财务 总监,研 发 2 部,业 务 1 部,会 计 部

5、,财 务 部,作 业 层 面,主管工作的二重性 Why,由于主管在组织结构中所处的层级位置及其承担的作用决定了主管工作的性质。 二重性：（既是领导又是下属 ） 业务工作的性质（是上级的下属） 管理工作 的性质（是下级的领导）,主管的角色定位及作用 How,定位： 主管工作的二重性决定了主管在实际工作中的扮演着双重角色：管理主体与管理客体。 作用： 主管在组织层次中起着承上启下的纽带作用。,主管的来源及职责 Duties,来自内部： 从业务人员 主管 从技术人员 来自外部： 外聘相关专业的行家里手及富有经验人士 主管职责： 以其部门绩效为目标，通过组织协同他人共同完成组织或部门任务是主管的主要职

6、责。 主管与作业人员的区别： 作业人员：自己完成具体业务工作 主管人员：通过他人完成组织工作,主管扮演的三大角色,信息沟通角色（Part one) 及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动. 迅速将外部（如市场）信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用. 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好开展协作,并与外部组织（如市场）发生联络.,主管扮演的三大角色,人际关系角色(Part two) 在上级面前是被领导者（管理的客体）,完成上级指令。 在下级面前是领导者（管理的主体）,下达指令并对结果负责. 在同级面前,是协作、配合者的角色. 在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.,主管扮

7、演的三大角色,决策者角色(Part three) 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目 标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为 制定规划的依据.,主管的角色意识与角色转换,角色转变（职务转变与心态转变） 角色到位（职务角色与心态匹配） 找准自己的位置角色（上级是谁、与上级的关系、下属是谁、与下属的关系） 角色原则（职务与心态相匹配原则） 采取符合角色要求的行为（业务工作与管理工作）,主管角色错位特征,常见的错位： 一、低定位：心态依旧 把自己视为干活人 行动依然 将自己等同为一般业务或 技术人员 二、高定位： 心态高涨 将主管（

8、中层管理人员）等同为高 层管理人员，行为跋扈 号呼御旨。,主管角色错位表现,喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,主管的4种辅导角色,常扮演以下配角： 一、培训 二、解决问题 三、导师 四、职业辅导,主管的教练作用 (Coaching),Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；通过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点:

9、 (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)团队管理能力的培养,协助某下属解决某个特定的问 题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的 知识、技能和工作态度。 （4）直接运用在工作上的。 （5）目的在于协助学习。,主管的辅导策略,（1）建立伙伴关系：培养信任和理解 （2）激发承诺：建立意识和联盟 （3）提供技能：强化学习 （4）发扬坚持不懈：把握机会 （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,主管必备的三大能力,一、专业能力 解决问题,实现最终结果的保障 二、决策能力 企业持续发展的保障 三、沟通能力 创造顾客价值的保障,主管情景领导法,高 辅导型 指导型 低

10、授权型 命令型 高,沟通程度,管理程度,主管的风格类型（了解）,一、设计型 优点： 新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局；缺点 ：不现实、理论化；工作出发点：观念革新。 二、人际关系型 优点：群体协作者， 善于表达， 温和、忠诚、信任并支持他人。 缺点：易动感情，易被他人影响；工作出发点：人际关系 三、系统型 优点：认真， 有条理， 善于分析， 定量（非定性）能力强。 缺点：严肃、保守，谨小慎微。 出发点：事实组织 四、激励型 优点：进取心强，行动迅速，办事果断、务实。 缺点：目光短， 粗心，缺乏分析。工作出发点：结果行动,主管的工作风格（了解）,工作风格的测定:认知自

11、己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效. 卢因的行为模式: B=f (PE) P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,工作风格与自我管理,1、认知自我，控制自我，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。

12、 3、主动了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，形成单一任务（同质结构）,主管有效解决问题（一）, 主管（经理）日常面对三大类问题： 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题 对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题 原因 对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决。 3、问题建立模式依靠团队力对策,主管有效解决问题（二）, 全面解决问题方式 现状分析（问题定义问题发掘问题确认） 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生,管理

13、者的影响与结果,1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、 竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励 2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标 冲突、少反馈评估、不公平,重要管理理论与工具的掌握,为你插上高飞的翅膀！ （三）,法约尔的5项基本管理职能 （了解）,1、计划确立目标制定计划和程序 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控

14、制。,期望理论（了解）,个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值-左右员工潜力的发挥,需求理论（了解）,马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,X 、Y理论（了解）,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没

15、有报复，怕负责任，要求安全。 Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力,激励理论（了解）,人的行为的基本活动过程如下： 内 刺激需要动机行为目标 外,帕累托分析法 Pareto Chart,又称20/80理论 问题的产生是多方面的，但其中只有少数是关键性的。 （仅仅有20%的因素造成了80%的问题） Case: 解决问题要抓住主要矛盾，如营销人员找到你那关键的20%（它影响了80%的结果）了吗？,沟通模型,信息沟通模型：,信息发出者 编码,消息,媒介,信息接受者 解码,接收者产生 意义,检查信息,反馈信息,鱼翅图分析问题法 Fishbone Chart,鱼骨土又称 Ishikawa 以图解方式展示各个因素如何与各种潜在问题或者结果联系起来。 主要原因 主要原因 主要原因 因素一 因素一 因素二 因素二 问题 因素一 因素一 因素一 因素一 主要 原因 主