如何成为学习型领导

《如何成为学习型领导》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何成为学习型领导（121页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,上海大众经销商经理人领导力发展课程体系,2,领导力发展课程体系的背景,3,MS1,IP1,MS2,IP3,IP2,MS3,IP4.,IP5,MS4,TP1,TP2,MS5,发展学习型组织 成为学习型领导,零售店的绩效管理,领导者的高效沟通技巧,角色榜样的文化与承诺,领导者高效解决问题的方法,高效领导者的现场辅导,高效领导者的执行力,高效领导者的自我管理与自我发展,领导持续改进的工作团队,建立跨组织的合作与联盟,领导者的压力、情绪以及时间管理,激励员工的表现,初级,中级,高级,领导力发展课程体系的结构,4,发展学习型组织成为学习型领导,基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程,5,使上海

2、大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理念，有效地运用课程所提供的各种工具，通过构建学习型团队来提高部门绩效,课程目标,6,课程结构,午餐 午餐,上午,下午,第一天,学习型领导三维模型 学习型领导的5个胜任力 小组讨论：领导力五大胜任力中的要素 视频学习：利用视频勇敢的心分析领导力五大胜任力 开发学习型领导胜任力模型 工作模型分享,学习活动：握手 绩效的4个等级 学习活动：穿越电网 团队的5个要素 学习型团队的10个特质 小组讨论：在创建学习型团队中领导者的角色,培训课程体系概述 领导-管理测评 领导与管理的区别 中国汽车行业宏观分析 小组讨论：进行SWOT反思 客户驱动型组织及案例分析 平

3、衡计分卡的概念及运用,创建共同愿景 愿景/目标结合工具 小组讨论：4S店内的愿景/目标结合 课堂学习活动 学习与行动 游戏：十元人民币游戏 行动学习项目,第二天,领导者的宏观与战略思维,构建学习型组织,学习型领导的胜任力模型,愿景建立,7,第1天,8,适应变化学习,生存的法宝,学习的速度必须大于变化的速度,L C,学习的价值,9,领导与管理,10,领导与管理自我测评,11,变革（情境压力）,成长,卓越绩效,绩效,时间,领导,管理,通往卓越绩效之路,12,管理侧重于,指挥、控制和监督,微观与执行,事的工作,管理,领导侧重于,激励、授权和教练,宏观与未来,人的工作,领导,领导与管理的区别,13,领

4、导与管理的区别,分析形势，树立愿景 确定组织发展的方向和战略,确定流程和方法，有效执行 将战略机会转化为经营成果,领导,指明期望，打造团队 建立有效合作伙伴关系,创造一个充满成就感的环境 鼓励员工发展，实现潜力,管理,创造绩效环境 强调指挥、控制和监督,制定规章制度 以符合成本效益的的原则配置资源,14,领导,管理,主管,基层经理,中层经理,总裁,领导与管理在不同的层级,15,行业因素分析,16,行业现状与发展机遇,就像所有的国内行业一样，汽车行业一直在跳跃式地增长，过去的四五年，每年的增长率都在20%左右 虽然在08年出现了短暂的增长速度减缓，但总体来说行业仍在不断的发展之中 08年末09年

5、初，国家陆续出台相关政策支持汽车行业的发展，汽车销量持续回升 09年3月，全国轿车销量同比增长高达22.4%，达77.2万，实现可喜的历史性突破 随着国民消费能力的不断增长，中国的汽车市场仍然孕育着巨大的市场需求与成长空间,17,S型增长曲线 任何耐用消费品的普及要经过三个阶段： 第一浪：普及率从1%3%上升至20%。 第二浪：普及率从20%左右上升至50%60%。这是耐用消费品市场发展的黄金时期。 第三浪：普及率由50%60%上升到90%左右,来源：商务部市场运行司,耐用消费品的增长曲线,18,汽车行业因素分析,竞争者,消费者,行业背景,消费群体发生变化，私家车成为市场购车主要力量 消费者逐

6、渐走向理性，消费市场的规律逐渐呈现 消费群体仍具有较大差异性,汽车企业产品系列不断加宽和延伸，品牌竞争日益白热化 企业竞争已从价格竞争转移至企业综合素质的竞争 顾客价值成为经销商竞争优势的来源，能否为客户提供高附加值的服务成为关键,国家加大力度保证汽车市场健康稳定发展 入世以来中国的汽车市场从管制走向开放 行业日益走向成熟，获得超额利润机会已不大,19,SWOT分析,20,SWOT是什么,SWOT外部环境变化会带来机会和威胁，内部资源条件有其优势和劣势 内部资源的优势 S (Strengths) 内部资源的劣势 W (Weaknesses) 环境变化的机会 O (Opportunities)

7、环境变化的威胁 T (Threats),例子 企业营运能力 人员配备与素质 服务质量与速度 财务实力,优势与劣势,例子 政府政策 竞争对手 经济环境 市场变化,机会与威胁,21,SWOT（例）,22,SWOT分析模型,23,SWOT分析（以邮政局为例）,24,小组讨论,经销商网络SWOT分析,25,劣势(Weakness),优势(Strength),机会(Opportunity),威胁(Threat),小组讨论：经销商网络的SWOT分析,26,企业竞争力的根本在于客户满意，经销商竞争优势建立在客户价值上 只有客户价值才能带来公司价值，才能带来市场份额与利润率的增长 客户驱动型组织绝不仅仅是一些

8、工具和流程,突围之道打造客户驱动型组织,每一项决策都是根据客户本身的需求而做出,把客户价值的增值作为公司的核心价值观，让这种文化深入人心,把客户当作合作伙伴，承认尊重和发展与客户的关系,公司的所有经营活动都基于客户价值的增值,客户驱动型组织的本质,27,客户导向,杰出运营,创新能力,客户驱动型组织的三个要素,客户驱动型组织由三个要素构成，形成一个完整的系统：,28,行业例子：丰田汽车,丰田鼓励每一位员工不断地改进他们的流程并始终致力于寻求创新性的途径来满足客户的价值和需求，从最高点管理层到流水线上的工人，这已成为每一个丰田人的灵魂。从这个意义上说，丰田是一个真正的学习型组织，从它诞生的一个世纪

9、以来，它就不断地以这样的方式学习与进化。 丰田的方式,29,丰田4S店的实践,支持和鼓励员工进行学习与创新，以此鼓励员工参与，并通过缩短服务周期、持续改进与标准化打造优质服务,忠诚客户,不断开发 新的目标客户,丰田汽车客户关系管理漏斗原理,持续创造 已有客户的热情,将丰田精益制造系统应用于4S店,30,丰田汽车经销商的主页,31,丰田经销商的使命宣言摘要,“使客户满意的承诺是我们服务的精神，我们的成功依赖于我们保持这一承诺的能力。” “我们必须成为客户驱动型组织，我们必须不断改善我们服务的流程，以让每一位客户与我们的关系变成一种惬意的享受” “我们始终不断地在员工的教育和培训给予最充分的投入，

10、以保证他们能够达到丰田的高标准，为我们的顾客提供最可靠的服务”,32,平衡计分卡,33,财务 我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功,客户 我们将用我们高质量的产品，合理的价格和超级的服务 满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求,内部流程 我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务,学习和发展 我们将吸引更多的人才， 创造一个能够让其发展人际关系，业务素质和技术能力的环境 我们将努力开发并保持最好的产品来源 我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势,平衡计分卡是什么,34,衡量是将模糊概念清晰化的语言 衡量是用来沟通的，不是用来控制的 战略可以描述为一系列因果的关系,

11、例：销量、市场份额,战略 例：成为五星级经销商,财务方面,例：客户满意度,客户方面,例：RSE的导入与优化,内部流程方面,例：优秀销售顾问的人才保留、销售顾问服务能力提升,组织学习方面,将战略转化为运营活动,35,每个部门根据公司整体的计分卡 制定本部门自己的计分卡,每位员工根据公司和部门的计分卡 制定自己的计分卡,战略的目标联接,计分卡必须与公司整体目标紧密结合 每项目标必须相互结合/联系 每项衡量也必须结合/联系,36,财务方面,小组讨论：将4S店打造成为客户驱动型组织的战略,客户方面,内部流程方面,组织学习方面,客户驱动型组织战略,？,？,？,？,37,公司价值,上海大众的例子,客户价值

12、,流程与整合,学习与改善,销售市场份额,单车平均销售费用,单车平均销售利润,接触点第一印象,公司服务独特主张,使用户满意,潜在客户开发,投诉抱怨处理,价值提升服务,协同与支持,计划内容及制定依据的完整性,目标调整及时性和认同,岗位配置和目标计划契合度,客户信息准确,行动计划达成,工作准备度,岗位稳定性,员工满意度,制度完整及有效性,内调效果,例 子,38,自上而下的沟通方式，分享战略，团结人员,自下而上的方式来执行战略，并使其内化,企业 战略业务部门,关注于战略的组织成员,培训与发展 个人目标的结合 有效的激励机制,企业战略的沟通与执行,39,团队游戏,握手游戏,40,当我说开始的时候，你需要

13、完成握手活动 要求你们至少要与7个人握手 握手时要对他们说“你好，我叫*祝你开心 ，如何称呼您呢”,要求,41,绩效标准是什么？ 达到什么成果？ 多少人和6个以下的人握手？ 多少人刚好和7个人握手？ 多少人是8个或更多？ 你最多能和多少人握手？ 为什么我没有实现非凡绩效呢？,问题,42,+,43,+,主动握手者,被动被握者,盲目握手者,无知无为者,44,通过学习改善绩效,45,普通人（团队）和 非凡个人（团队） 的 区别是什么？,46,普通人（团队） 实现目标 因为,非凡个人（团队） 实现目标 即使也 （无论如何）,47,我们如何能够成就 非凡? 最起码在大多数情况下,48,普通团队,.,.,

14、.,.,.,.,.,.,.,.,卓越个人,主动握手者,无知无为者,49,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,卓越个人,主动握手者,无知无为者,非凡团队,非凡团队成员分布情况,50,穿越电网,51,通过此空间穿越电网,穿越电网游戏,52,提问,1. 您的团队是如何通过电网的？ 2. 团队领导如何选定？ 团队是

15、否有愿景/使命？ 4. 团队是否拥有追随者或者只有旁观者？ 5. 团队完成任务时是否有流程？ 6. 团队的文化是什么承诺、信任和信念？,活动总结,53,学习型领导如何,54,1. 愿景/目标,2. 领导者,3. 追随者,4. 流程,5. 文化,团队的5个要素,55,老板/ 负责人,任务目标,人员/员工,一群人，和一些交给他们的任务，同时委派一个人来领导他们实现任务目标,学习型领导如何构建学习型团队,56,然后 通过老板/头儿不断地去鼓励人员/员工.,学习型领导如何构建学习型团队,57,员工认可老板作为领导，这时，领导也就将员工转化成了追随者,学习型领导如何构建学习型团队,58,领导分享需要实现任务目标的需要,学习型领导如何构建学习型团队,59,团队集体协作制定共同愿景,学习型领导如何构建学习型团队,60,团队寻找到实现共同愿景的方式和流程,学习型领导如何构建学习型团队,61,目标共识/ 愿景共享,领导,追随者,共同认可的 流程,团队将共同认可的流程制度化,学习型领导如何构建学习型团队,62,团队共同寻找保持自我的共同价值观,学习型领导如何构建学习型团队,63,团队建立一个有凝聚力的共同的文化,学习型领导如何构建学习型团队,64,持续学习、持续改善,愿景/目标（共同的和