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1、战略执行模型 清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班,讲师： 章克成,提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手， 以更低的成本提供目标客户相同的价值。 大前研一,企业战略,业务战略 以及短期目标,组织结构,组织流程 与信息化,奖励以及 反馈与控制,整合系统规划,战略执行模型,不同层面的战略问题,战略执行模型：企业战略与业务战略,企业战略,业务战略 以及短期目标,业务战略所创造出来的需求迫使企业投资技术、培养员工、以及开发能力。必须先行投资，并且开发所需要的技术，才可能有效率的,注意,业务战略必须转化为短期运营目标或评估基准才能执行战略。为了达到战略目标，企业必须与业务战略相关的短期
2、运营目标进行整合。,注意,战略执行模型,组织结构,组织流程 与信息化,整合系统规划,企业战略会影响组织结构、组织流程的选择。组织结构与流程对执行企业战略也同样重要。为了要成功的执行企业战略，专业经理必须做出正确的结构决策、设计整合企业各事业体所需要的系统以及流程、并且聘用与挽留最适合执行战略的人才。,注意,企业战略,业务战略 以及短期目标,组织结构,组织流程 与信息化,奖励以及 反馈与控制,整合系统规划,战略执行模型,奖励机制必须支持战略执行的重要元素。为了执行成功，必须支持正确的做法。控制机制必须适时地、正确地提出组织绩效的反馈，使得改变与调适成为战略执行的重要环节。,注意,企业战略,业务战
3、略 以及短期目标,企业结构,企业流程 与信息化,奖励以及 反馈与控制,系统整合,战略执行模型,权力与影响力,变革管理,领导能力,企业文化,影响战略执行的范畴,错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。,注意,四个战略策划的关键会影响执行绩效：,关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求”,企业战略：企业整体的业务决策以及资源分配,业务战略的形成,资源与能力开发,产业分析,竞争对手分析,业务战略,竞争优势,业务战略：在特定的市场里获取竞争优
4、势,市场占有率会使得执行更加顺利,注意,进入门槛有助于战略执行,注意,在竞争激烈的产业推动产品区隔战略，产业内的竞争对手的产品数量很多、同质性很高，是非常困难的,注意,对竞争对手的技术能力判断错误，使得基于产业技术区隔的战略注定失败,注意,可以轻易被模仿的战略会破坏执行,注意,企业形成战略考虑核心竞争力时，如果对核心竞争产生错误的假设会导致执行失败,注意,如果假设客户会因为任何理由不去用竞争对手的产品与服务取代自己，这个假设错误会使企业付出惨痛的代价,注意,靠降低成本的降价战略，如果竞争对手的价格占优势而且更具备承受降价的能力，会造成很大的问题,注意,企业战略与业务战略的整合一致,战略的评估,
5、战略形成,事业体绩效评估,企业层面,事业体层面,反馈与变革,业务需要 资源/能力/限制 战略 目标,产业力量分析 竞争对手分析 战略 目标,评估实际/预期绩效 因果分析与学习,改变战略或执行战略的能力 流程继续,澄清关键人物的权责义务 达成业务技校指标的共识,将战略“翻译”成短期运营目标，才有可能取得成功，而重点是这种短期运营目标必须： （a）与长期目标相关 （b）可以用来衡量战略绩效，以及 （c）使得翻译过程更简单,注意,将战略“翻译”为短期运营指标,战略,战略目标,短期指标,市场占有率 获利能力 股东价值,销售额 客户满意度 量化指标 成本控制,短期,长期,不同类型战略的“需求”也有所不同
6、,不同类型战略的“需求”也有所不同,整合组织结构会面临的问题,任务的相互依赖性如何影响整合或协调的有效性？ 如何针对执行战略的组织或个人，促进信息分享、知识转移、以及沟通顺畅？ 如何分清责任义务来确保任务与战略密切的整合？ 如何在结构中内置奖励机制来促进有效的整合？,六大关键结构性问题,如何衡量结构的影响 决策权对于组织的影响 中央集权vs.权力分散 战略与结构之间的关系 在组织体系内分享知识并促进整合 责任以及义务的归属,理解结构的四大挑战,先理解结构的基础，其中包括成本与效益 理解决策的形成对于组织结构的影响 应用这些基础来决定中央集权或权力分散 分析结构对战略执行的影响来做总结,合伙相互
7、依赖性,事业单位A,事业单位B,事业单位C,顺序相互依赖性,事业单位A,事业单位B,事业单位C,互惠相互依赖性,行销部门,工程部门,客户部门,后勤部门,生产部门,相互依赖的种类与有效协调或整合的方法,组织结构/流程的整合,战略,组织结构,相互依赖性,结构/流程 整合一致,整合的方法,信息分享的方法、工具、以及流程,正式的信息分享、知识转移 资讯分享的方法、工具、以及流程 专司信息分享、知识转移的员工 直接接触不透过渠道 创造“共同语言”,影响信息分享与知识转移的因素,权责矩阵：战略目标新产品开发,权责归属,第一个步骤：是定义出与战略执行相关的目标，什么对公司很重要但是没有处理得当,权责归属,权
8、责归属的第二个步骤：就是列出达成目标主要的任务、行动、以及决策；那一些是关键人物，要负责哪一些任务。,第三个步骤：是将不同的责任定义清楚。 R:负责决策或行动； A:享有最终拍板权； C:做出决策前必须咨询； I:做出决策后必须分享信息。,权责归属,第四个步骤：就是让所有的关键利益关系人，根据自己的权责在图中标示自己的责任归属。,权责归属,第五个步骤：是把所有的关键利益关系人所标示的结果放在同一个矩阵上，如果差异很大，显示各关键利益关系人对于新产品开发的权责归属意见纷纷，这是影响沟通以及协调的关键。,权责归属,第六个步骤：是让所有的关键利益关系人一起讨论为什么矩阵上会出现差异，这些差异对新产品
9、的开发有何影响。这时候企业领导必须采取主导，对于所有的任务来说，矩阵中的CEO权责是A。,权责归属,第七个步骤：是让所有的关键利益关系人提出一个理想矩阵，提供新产品开发战略的最佳权责归属方案。然后针对各个不同的理想矩阵，再次进行讨论与辩论。,权责归属,第八个步骤：是将所有讨论的结果综合成为一个权责矩阵，所有的关键利益关系人必须参与，同意新产品开发的统一方向，确定各方的权责归属。,权责归属,第九个步骤：是根据统一的矩阵，编写新产品开发指导原则，分发给全公司的员工作为执行战略的说明书。,权责归属,六大关键结构性问题,如何衡量结构的影响 决策权对于组织的影响 中央集权vs.权力分散 战略与结构之间的
10、关系 在组织体系内分享知识并促进整合 责任以及义务的归属,理解结构的四大挑战,先理解结构的基础，其中包括成本与效益 理解决策的形成对于组织结构的影响 应用这些基础来决定中央集权或权力分散 分析结构对战略执行的影响来做总结,“流程”区分组织结构,首席执行长,市 场,生 产,研究开发,工 程,例如：以功能区分的组织结构,“目的”区分组织结构,首席执行长,例如：部门结构 产品线结构 地区性结构 客户导向结构,流程与目的区分结构的益处与成本,结构效率以及有效性,单位成本 经济规模 资源浪费 协调成本,功能性结构 做正确的事情,市场占有率 客户满意度 营业额成长 产品推出,部门性结构 正确的做事情,vs
11、.,效率,有效性,每一个组织结构都是为了取得企业的竞争优势所设计的、依照企业的特殊能力所量身订制的，基本上虽然没有万用的模式，但是有一些逻辑性的原则可以参考：,注意,将结构重整的目标定在建构最简单的组织 尽可能的权力分散 资源分配要符合市场需求 决策权与责任必须捆绑在一起 绝对不要轻易否决员工所作的决定,注意,如何取舍重要的决定,组织模型与决策权,战略的“需求”也包括结构,成本领导战略,中央化组织结构,商品生产 价格竞争,效率与经济规模 规格化、工作的量化与重复 避免宝贵资源的浪费,成本领导战略,差异化战略,权力分散组织结构,高端产品 vs. 低端产品,两个部门（高段与低端） 独立资源，有专属
12、资源与能力 减少总部的员工人数,差异化战略的组织结构,焦点化战略,偏重权力分散组织结构,焦点在于客户、地区、产品,积极的部门与员工 专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数,焦点化战略的组织机构,全球化战略,矩阵组织结构,双重偏重：产品与区域,整合产品与区域的双重重点 整合两个事业体或“目的” 效率与有效性的最优化,全球化战略的组织结构,结构选择的“战略动因”,战略与结构分析,企业战略,业务战略,企业结构,着眼全世界 效率 vs. 有效性,权力分散的部门/SBU,业务战略需求,成本领导/差异化/焦点化 效率 vs. 有效性 市场与科技关联性 规模/成长,中央化部门 总部部门,组织结构的选择,优
13、良的奖励,优良的奖励与从战略衍生而来的战略目标以及短期目标息息相关,基本原则：不要打压积极性,注意,优良的奖励会建立责任感,可以衡量的指标,执行绩效,责任归属,注意,优良的奖励绝对不是“零和”或“黑白”这种二元对立的，而是延续性的,注意,控制机制对于执行的四大好处,显示执行绩效是否达到指标 强化执行方法与决定 提供支持执行的修正 使得组织可以学习适应,控制过程,战略性评估：策划、执行、控制, 战略的拟定, 执行, 绩效评估,预期与实际绩效的比较,是否有重大的差异,改变战略或执 战略的能力, 反馈与改变, 因果分析与学习, 流程继续, 战略的拟定,企业战略,业务战略,执行/流程,资产租者需求 资源与能耐 战略 目标,产业力量分析 竞争对手分析 战略 目标,满足战略需要 组织结构 整合需要与方法 奖励机制 信息需求 人员培训,课程结束 谢谢,
