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1、战略性人力资源的 系统整合与管理 (EMBA),中国人民大学劳动人事学院教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长,彭剑锋,本课程特点与要求,特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点 课程要求： 全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入,主要参考书目,课程要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者
2、的角色并承担相应职责。,课程内容,第一单元：问题的提出中国企业的战略转型对人 力资源管理提出的新要求 第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略 管理能力 第三单元：战略性人力资源管理系统设计 第四单元: 人力资源角色与责任承担 第五单元：中国企业人力资源管理典型问题 第六单元：人力资源管理理论与实践探索,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集
3、团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。 彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业
4、纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、东风日产共同行动纲领中国移动文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。,第一单元： 问题的提出中国企业的战略转型和系统变革对人力资源管理提出的新要求,一、中国企业正进入新的战略转型与系统变革期,战略转型的八个要点： 1、从机会导向转到战略导向（战略性人力资源与核心人才队伍建设） 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与人均效率） 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手） 4、企业家个人的成
5、功转向团队的成功（企业家的转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理） 5、从依赖潜规则走向阳光规则（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则） 6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升） 7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营人才与经营客户，基于价值链的产业整合与人才整合） 8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化）,二、企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求,将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标
6、的实现。企业人力资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领导力的培育。 优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。企业人力资源整体竞争优势的确立取决于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对人的管理能力的提升。取决于企业的业务系统与人力资源专业职能系统的衔接与协同。,通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。人力资源管理的有效性取决于人力资源专业职能队伍的
7、职业化与管理者的职业化。,本单元案例与研讨：,案例：神州数码的战略转型与“D计划”（态度的转变、能力的提升、人力资源机制与制度的变革）,研讨：为什么企业的战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变革，企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争。,第二单元： 企业的人力资源战略意识与人力资源战略管理能力,1、企业家的自我超越与领导力提升,目标追求封顶与企业家精神 决策随意浪漫与领导方式转型（从机会导向到战略导向） 以价值观为基础的领导力的提升 企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是企业家。 案例: 帮助企业家完成系统思考实
8、现自我超越(华为基本法) 高层领导力素质模型 领导力开发与接班人计划 经理人员的职业化计划,一、企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源。,2、董事会成员素质与团队能力建设 董事会的职责与决策程序 董事会成员的构成、角色与素质模型 董事会成员的绩效评估与激励 案例: 董事会的组织设计、人员构成与角色定位 董事会的职责与素质要求 董事会成员的考核与激励 3、创业型企业家与职业经理人 信任与承诺关系的建立 期望与职业经理人自我认知力 权利结构的开放与理性权威的确立 职业经理人的绩效承诺与激励 经理人员的职业化,4、经营者的选拨、评价、激励与约束,经营者的选拨机制（任胜能力模型与竞争淘汰）
9、高层经营团队的能力开发与能力建设 经营团队的绩效承诺与评估 经营者的约束机制建立（高管团队行为规范） 经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划） 经营者的薪酬水平与结构（货币收入与非货币收入、长期收入与短期收入） 案例: 经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理能力提升） 经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化的全面薪酬设计、非货币性激励）,案例： 华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提
10、拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思
11、习惯，对工作要时时反思。五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难
12、情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。,二、企业的可持续发展、核心能力与人力资源 可持续性发展的基本含义： 活下去基业常青 活得好做大做强,企业可持续发展与人力资源,企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地,客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献,（1）理念依据使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企
13、业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,企业文化首先是通过人来对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种： 企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的发展方向与战略决策（基于价值观的高层领导团队与领导力建设是人力资源战略管理能力提升的关键） 企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力（认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养，是人力资源开发与管理的核心）,案例：从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲
14、要,中国电信文化 三星文化 中国移动文化 蓝巢哲学 东风日产共同行动纲领,（2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚 忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者 经营客户与经营人才,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,如何经营人才？,员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同
15、员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。 关注需求（贴近客户，有效沟通） 创新机制（差异化的产品服务） 人力
16、资源产品的研发设计机构 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业 人才品牌价值与最佳雇主品牌创建： 最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。,思考,提高速度（组织简化，流程整合） 创造价值（角色转型，人力资源绩效）,2、企业的核心能力与人力资源,什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载
