战略性绩效管理培训教材

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1、第四章 绩效监控,第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集,上节回顾,1、绩效计划体系设计有哪四步？ 2、什么是绩效计划体系的纵向和横向协同？ 3、战略地图绘制的有哪六个步骤？ 4、战略地图的四类通用模版的异同点？ 5、绩效计划目标设置和指标选择的内容有哪些？ 6、个人绩效计划制定的内容有哪些？,课前思考,1、绩效监控的过程是什么？ 2、绩效监控的方法有哪些？ 3、绩效监控的内容有哪些？ 4、组织协同的八个检验点？ 5、绩效沟通的内容有哪些？ 6、绩效沟通方式有哪些？ 7、绩效沟通原则有哪些？ 8、领导情景理论的内容。 9、路径-目标理论

2、的内容。 10、绩效信息收集的内容、来源和方法。,课前思考,1、绩效监控的过程是什么？ 2、绩效监控的方法有哪些？ 3、绩效监控的内容有哪些？ 4、组织协同的八个检验点？ 5、绩效沟通的内容有哪些？ 6、绩效沟通方式有哪些？ 7、绩效沟通原则有哪些？ 8、领导情景理论的内容。 9、路径-目标理论的内容。 10、绩效信息收集的内容、来源和方法。,第一节 概述,一、绩效监控的内涵 二、绩效监控的过程 三、绩效监控的方法,一、绩效监控的内涵,绩效监控（performance monitoring）是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施

3、情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。其目的是为了确保组织、部门及个人绩效目标的达成。,思考,1、为什么要进行绩效监控？ 2、怎样进行绩效监控？,一、绩效监控的内涵,注意点： 1、绩效监控的宗旨：提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 2、绩效监控是一个持续沟通的过程。 3、重要任务：绩效辅导和绩效信息的收集。,绩效监控的误区,误区一：制定绩效计划后，下属就能正确地执行绩效计划，等到绩效周期结束后再进行绩效评价的想法，是十分错误的。 误区二：对员工绩效的管理就是要监督和检查员工的工作,要时刻关注员工的工作过程. 误区三：认为花费时间做记录是一种浪费.,二、绩效监控的过程,三、绩

4、效监控的方法,（一）书面报告 （二）绩效会议 （三）走动式管理,三、绩效监控的方法,（一）书面报告 一类是定期书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报等； 另一类是不定期书面报告：对绩效影响重大的专项报告。,书面报告的优缺点,优点：锻炼员工的书面表达能力 当主管与员工不能见面时，在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息 培养员工系统思考问题，提高工作的逻辑性 缺点： 被员工认为是额外的负担，不愿意书写 单向传递，缺乏双向的信息交流 浪费时间 效果取决于员工的文化水平,例1:工作日志,工作日志 姓名: 职位: 所属部门: 时间:,例2:工作月报,某公司员工工作月报,三、绩效监控的方法,

5、（二）绩效会议 绩效会议是管理者与下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通的绩效监控方法。 关键点：一是目的；二是过程；三是基本技术点。,三、绩效监控的方法,一绩效会议目的 1、是例行检查； 2、是对问题进行分析讨论，提出措施； 3、是对重大变化进行协调，调整任务。,三、绩效监控的方法,绩效会议注意点： 1、气氛和谐； 2、调动下属的积极性； 3、对会议目的明确、具体。,三、绩效监控的方法,（三）走动式管理 对于上层管理者了解基层，有助于了解绩效的执行情况。 一可以收集有效信息；二是防范重大绩效问题；三是情感管理和现场管理的方法。,第四章 绩效监控,第一节 概述 第二节 绩效监控的内

6、容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集,思考,你认为绩效监控应该有哪些内容？,第二节 绩效监控的内容,一、组织系统协同的监控 从战略性绩效管理的视野来看，协同是组织获得高绩效的重要条件，组织系统的协同性有助于员工工作行为和产出结果为实现组织战略目标服务。 协同可以产生企业的衍生价值，即额外价值。 企业高层管理者要深入挖掘企业衍生价值，需要通过企业科学、持续的流程来推动组织的协同来实现。,第二节 绩效监控的内容,一、组织系统协同的监控 (一)组织协同的顺序 企业衍生价值的创造流程应该是一个自上而下且循环往复的过程，该流程始于企业总部清晰阐述企业价值主张，即如何在业务单元、

7、职能部门和外部合作伙伴之间产生协同效应。,第二节 绩效监控的内容,一、组织系统协同的监控 (一)组织协同的顺序 组织的协同步骤有四步： 第一步，企业总部与业务单元的协同； 第二步，整合内部支持和服务部门； 第三步，外部组织协同； 第四步，协同全体员工。 协同是一个持续的管理过程，应有专门的流程支持，并纳入公司年度治理范畴。,第二节 绩效监控的内容,一、组织系统协同的监控 (二)协同的查验点 组织的协同是一项系统性的工作，根本目的在于创造各部分之和大于整体的综合效应。 检验点是产生企业衍生价值的来源，八个检验点是组织协同顺序的细分。,八个检验点： （1）企业价值主张：公司总部为下属单位制定战略大

8、纲； （2）公司董事会/股东：公司董事会对公司战略进行评估、批准和监督； （3）公司与支持单元：将公司战略转变成公司政策，并由总部和职能部门跟踪管理； （4）公司与业务单元：将公司的战略优先工作逐层分解到业务单元；,八个检验点： （5）业务单元与支持单元：将业务单元 战略优先工作与支持单元的战略进行连接； （6）业务单元与客户：将业务单元的客户价值主张传递到目标客户，并通过客户反馈和衡量指标来反映； （7）业务单元与供应商/战略合作伙伴：供应商、外包机构以及合作伙伴所共享的主要工作应该体现在业务单元的 战略中； （8）业务支持单元与公司支持单元：下属单位中支持单元的战略应该体现总部职能部门的重

9、点工作。,第二节 绩效监控的内容,二、关键流程的监控 流程的改进有助于组织绩效的提升，流程改进历史主要思想有两大类： 一是全面质量管理（渐进式流程改进）戴明和朱兰； 其二是流程再造（激进式流程改进）哈默和钱皮。 这些理论不足：局部的、缺乏关联性，或者策略性、孤立地看待运营和资源配置。 而平衡计分卡具有系统性和层次之间的因果性逻辑关系。,第二节 绩效监控的内容,二、关键流程的监控 (一)识别战略性流程 (二)衡量战略性流程 (三)改进战略性流程 (一)识别战略性流程 识别产生战略差异化的关键业务流程，是绩效监控和改进的起点。 不同战略类型决定了不同的关键业务流程：总成本最低、产品领先、全面客户解

10、决方案、系统锁定战略。 业务流程的分类管理，如P194图：横向栏鲍德里奇质量标准分为“卓越”和“需要改进”两类；纵向栏将流程分为：“战略性”和“至关重要”两类。,第二节 绩效监控的内容,二、关键流程的监控 (二)衡量战略性流程 识别出战略性流程后，需要运用平衡计分卡指标和仪表盘指标对这些流程进行监控和衡量。 平衡计分卡指标是结果和滞后性指标，而仪表盘指标是驱动因素指标，是过程指标。 因而，平衡计分卡指标可以衡量流程结果的完成情况，而仪表盘指标可以对整个绩效流程执行情况进行监控。如P196例图。,第二节 绩效监控的内容,二、关键流程的监控 (三)改进战略性流程 在识别和衡量需要改进的战略性流程之

11、后，组织需要实行有针对性的流程改进项目。流程改进就是组织内部共享最佳实践来进行，不是某个单独部门或团队的任务。而最佳实践的发现、推广和共享是流程改进的关键。相应的管理理论和质量管理体系提供了改进的指导。一线员工的参与度和积极性是影响流程改进的关键因素。,第二节 绩效监控的内容,三、个人绩效的监控 绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。由于工作需要，领导可能会交办一些临时性的工作，因而，管理者需要对绩效计划执行情况和临时性工作完成情况等内容进行监控。反映了绩效监控体系的稳定性和动态性。 绩效监控表是绩效监控得以有效进行的保证，能及时发现显在的或潜在的问题并及时改进和调整。,第四章 绩效监控,第一节

12、概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集,圣经旧约的故事,人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。 后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。 因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。,圣经旧约的故事,上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝是不允许凡人达到自己的高度的。 他看到人们这样统一强大，心想

13、，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？ 于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。 人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。 修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。,第三节 绩效沟通,一、绩效沟通的概念 二、绩效沟通的内容 三、绩效沟通的方式 四、绩效沟通的原则 五、绩效沟通的技巧,一、绩效沟通的概念,（一）绩效沟通的内涵 绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。 （1）绩效沟通是一种建设性的沟通

14、。绩效沟通是以解决问题为目的的沟通，是在不损害人际关系的前提下进行的。 （2）绩效沟通是一种平等的沟通。 （3）绩效沟通是一种有效的沟通。 （4）绩效沟通是一种持续的沟通。,有效的沟通七要素,沟通的目的 信息源（发出者） 信息本身 媒介 接收者 反馈 环境,一、绩效沟通的概念,图4-5 沟通过程模型,一、绩效沟通的概念,（二）绩效沟通的目的 1、沟通的重要性 费雷德.卢森斯研究了“管理者在做什么？” 成功的管理者：晋升速度快的人； 有效的管理者：工作数量最多、质量最高、下属满意度最高的人。 2、绩效沟通的重要性,一、绩效沟通的概念,图4-6 不同管理者用于沟通活动的时间分布,二、绩效沟通的内容

15、,绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟通，管理者首先要确定双方之间应沟通的具体内容。我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： (1)作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从下属那里获得什么信息？ (2)作为下属，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？,通过绩效沟通可以回答,工作进展情况如何？ 绩效目标和计划是否需要修正？如果需要修正，如何修正？ 工作中哪些方面进展顺利？为什么？ 工作中出现了哪些问题？为什么？ 员工遇到了哪些困难？应该如何帮助他们克服？ ,（一）正式的绩效沟通 1. 正式的书面报告 2. 定期会面 （1

16、）一对一会谈 （2）团队会议 （二）非正式的绩效沟通,（一）正式的沟通方法 是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安排按照一定规则进行的沟通。 书面报告 定期会面 一对一单独会谈 员工团队会谈,三、绩效沟通的方式,1、书面报告,是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。（工作情况，遇到问题和解决意见等） 书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。 定期的书面报告主要有： 工作日志 周报 月报 季报 年报,书面报告的优点：,培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性； 锻炼员工书面表达能力； 在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息； 当主管人员和员工由于某些原因无法见面时，书面报告非常适用。 简单易行 提供了大量文字记录,书面报告的缺点：,单项传递，缺乏双向的信息交流； 大量的文字工作容易使沟通流于形式，员工也会感到厌烦； 仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。,2. 员工团队会议沟通,直接的沟通方式，可以满足团队交流的需要。 经理人员还可以借助会议的机会向全体下属传递有关公司战略目标