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1、2019/8/19,第一章 战略管理理论体系的基本框架,1.1 战略管理的内涵 1.2 战略管理的过程 1.3 战略管理的利益相关者,2019/8/19,1.1 战略管理的内涵,1.1.1 战略的定义 1.1.2 战略管理的定义 1.1.3 战略管理的构成要素 1.1.4 相关概念： 战略意图、战略使命、核心能力 1.1.5 战略管理层次,2019/8/19,战略(Strategy) 军事用语 辞海：对战争全局的筹划和指挥。 中国大百科全书军事卷：指导战争全局的方略。 韦氏新国际英语大辞典：军事指挥官克敌制胜的科学 与艺术。 简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达到 战争目的的科学和艺术。
2、 应用于军事之外的领域 企业经营管理领域: 企业战略(Business Strategy),1.1.1 战略的定义,2019/8/19,一、安德鲁斯(K.Andrews)的定义,决策模式(mode of decision) 决定企业的使命、目标、方针、计划、经营业务。,1.1.1 战略的定义,二、魁因(J.B.Quinn)的定义,模式或计划 决定企业的目的、政策、活动。,2019/8/19,三、安索夫(H.I.Ansoff)的定义,战略分类 - 总体战略：确定经营业务。 - 经营战略：确定在特定经营业务领域中如 何竞争。,1.1.1 战略的定义,2019/8/19,四、明茨伯格(H.Mintz
3、berg)的定义：5Ps,计划(Plan)：制定于行动之前、具有目的性。 计策(Ploy)：威慑对手的手段。 模式(Pattern)：一系列行动（没有行动则只能是空想）。 定位(Position): 确定组织在自身环境中所处的位置。 观念(Perspective)：认识方式（集体意识、行为一致）。,1.1.1 战略的定义,2019/8/19,广义的战略管理（代表：安索夫） 运用战略对整个企业进行管理。 狭义的战略管理（代表：斯坦纳） 对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理。,1.1.2 战略管理的定义,2019/8/19,企业战略的四种构成要素 - 产品与市场范围 - 增长向量 - 竞争优
4、势 - 协同作用,1.1.3 战略管理的构成要素,2019/8/19,一、产品与市场范围,企业属于什么特定行业和领域？ 分行业描述：大行业内具有相同特征的产品、 市场、使命和技术的小行业。 - 如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业 中的机床分行业。,1.1.3 战略管理的构成要素,2019/8/19,二、增长向量（成长方向）,增长向量：从现有产品与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向。 企业增长向量矩阵,1.1.3 战略管理的构成要素,2019/8/19,三、竞争优势,1.1.3 战略管理的构成要素,成功企业,竞 争 优 势,成本领先,差异化,集中一点,波特的竞争优
5、势模型,2019/8/19,差异化,成本领先,集中,独特性,低成本,全行业 范围,特定 细分市场,战 略 优 势,战 略 目 标,一点,三种基本竞争战略之间的区别,2019/8/19,成本领先战略：在行业内形成成本优势。 差异化战略：在行业内标新立异，形成独特性。 集中一点战略：主攻某一个特定的细分市场。,2019/8/19,消费者利益 V - P,生产者利益 P - C,V P C,V 差异化,C 低成本,2019/8/19,成本领先战略,实现方式 规模经济 低价获取生产要素 提高劳动效率 控制成本与管理费用 带来的利益 提高市场占有率(低价销售) 获得较高利润(同价销售) 加强五种竞争力,
6、2019/8/19,案例： 沃尔玛的成本领先战略,2019/8/19,差异化战略,带来的利益 价格溢价带来更多的利润 建立顾客的品牌忠诚 加强五种竞争力,2019/8/19,案例：美国航空公司的服务差异化,美 国 西 南 航空公司,vs.,美国中西快运 航空公司,2019/8/19,集中一点战略,集中一点战略：主攻某一个特定的细分市场。 某一顾客群 某产品系列的某一细分区段 某一地区市场,案例： 星巴克“只留咖啡香”,案例： 万科的专业化,2019/8/19,鸡蛋最好放在不同的篮子里？ 鸡蛋最好放在一个篮子里？,多元化与专业化,鸡蛋最好放在一个篮子里，除非这个篮子有缺陷，不再安全。 照顾好一个
7、篮子要比照顾好10个篮子容易得多。,专业化,2019/8/19,竞争战略的风险,2019/8/19,四、协同作用（synergy）,协同作用：1+12 企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。 协同作用划分 - 销售协同作用：企业各种产品使用共同的销售渠道渠道、仓库等。 - 运行协同作用：企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线。 - 管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与 专门 技能。 负的协同作用（即内耗）：如果协同作用使用不当，则会产生1+12的结果。,1.1.3 战略管理的构成要素,2019/8/19,产品与市场范围：获利能力范围
8、 增长向量：获利能力范围扩展的方向 协同作用：总体获利能力的潜力挖掘 竞争优势：获利能力的保证,1.1.3 战略管理的构成要素,2019/8/19,战略管理层次,公司,事业部2,事业部1,事业部3,财务,研发,人事,营销,生产,战略内容 做什么业务？ 如何发展这些业务？ 如何在特定产品/ 市场上实现可持 续竞争优势？ 如何具体操作实 施上述两层次战 略？,战略层次,公司级战略,事业级战略,职能级战略,1.1.5 战略管理层次,2019/8/19,一、公司战略(corporate strategy),战略事业单位(strategic business units, SBU): 企业中相对独立的业
9、务。 多元SBU共存的客观合理性(理论) 组合论：相互支持，共同增强企业的竞争能力。 协同论：共享资源，降低单项业务费用，提高市场竞争力。 核心能力论：将可形成竞争优势的特殊能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。,1.1.5 战略管理层次,2019/8/19,公司战略：企业整体的战略总纲、最高行动纲领。 公司战略强调 应该做什么业务：确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。 怎样去发展这些业务？如何决定各业务之间的资源分配的先后次序？,一、公司战略(corporate strategy),1.1.5 战略管理层次,2019/8/19,二、事业部战略(SBU strategy),事业部战
10、略：特定战略经营单位的战略计划，公司战略之下的子战略。 事业部战略的重点：改进特定产品和服务的竞争地位。,1.1.5 战略管理层次,2019/8/19,三、职能战略(Functional strategy),职能战略：特定职能管理领域的战略。 职能战略的重点：提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大化。 职能战略的特点：与公司战略及事业部战略相比，更为详细、具体和具有可操作性。 职能战略的分类：营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。,1.1.5 战略管理层次,2019/8/19,1.3 战略管理的利益相关者,1.3.1 相关利益者 1.1.2 战略决策者 1
11、.1.3 战略实施者,2019/8/19,一、资本市场相关利益者 股东和其他出资者（期待：保值/升值） 二、产品市场相关利益者 - 顾客（期待：物美价廉） - 供应商（期待：高价） - 所在社区（期待：税收收入） - 工会（期待：稳定的工作和舒适的工作环境） 最终标准：顾客满意,1.3.1 相关利益者,预期-绩效不确证模型 expectancy-performance disconfirmation,非常满意 满意 不满意 (惊喜、感动) (失望),购前对产品绩效的预期,对产品实际绩效的知觉,比较,超越期望水平 优异的产品,高于期望水平 良好的产品,等于期望水平 可接受的产品,低于期望水平 糟
12、糕的产品,顾客满意与顾客忠诚的关系,施乐公司的顾客调查结果(20世纪80年代),非常不满意,不满意,无所谓,基本满意,非常满意,顾客整体满意度,再 购 买 可 能 性,再购买可能性 非常满意(5分)远大于基本满意(4分) 品牌转换可能性 无所谓(3分)或基本满意(4分)：70,超越顾客满意使顾客惊喜,2019/8/19,案例： 北京海底捞涮锅 给与顾客的七大惊喜,2019/8/19,1.3.2 战略决策者,战略决策者： 公司战略层次的责任者高层管理者。 成为成功战略决策者的前提：工作勤奋、思维周密、诚实可信、追求卓越（企业家精神：创新、进取）、具备常识。,2019/8/19,案例： 索尼与松下
13、的决策者,2019/8/19,1.3.3 战略实施者,战略实施者：企业中下层管理者和员工。 战略实施者主要包括： - 业务战略层次的责任者(业务层战略主要管理者) - 职能战略层次的责任者(职能机构的中级管理人员) - 基层管理者和员工,2019/8/19,企业最需要测评的三项指标是： 顾客满意度 员工满意度 现金流 杰克韦尔奇 “The three most important things you need to measure in business are customer satisfaction, employee satisfaction,and Cash flow.”,2019
14、/8/19,服务利润链,内部 服务 质量,员工 满意 度,员工维系,员工生产力,外部 服务 价值,顾客 满意 度,顾客 忠诚 度,收益增长,盈利能力,工作场所设计 工作设计 员工挑选和发展 员工报酬和识别 服务员工的工具,重复购买 推荐他人,2019/8/19,哈佛商业周刊：员工满意度提高3个百分点，可使员工流失率降低5%，运作成本降低10%，劳动生产率提高25%-65%。,美国管理学会(AMA)：替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%；对紧缺的技能岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。 The Saratoga Institute(1997)：雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%。,2019/8/19,内部营销与外部营销,2019/8/19,员工满意的类型,2019/8/19,案例： “海底捞”的员工满意度管理,
