建筑企业经营管理体制

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1、第三讲 建筑企业经营管理体制,第一节 建筑企业组织原理 第二节 建筑企业组织设计与变革 第三节 建筑企业控制,第一节 建筑企业组织原理,一、建筑企业管理组织的概念 建筑企业管理组织是围绕一项共同的目标来建立组织机构，并对组织机构中的全体成员指定职位，明确职责，交流信息，并协调其工作，使其在实现既定目标的过程中获得最大效率。,二、建筑企业管理组织设计原则 （一）层级化原则 （二）统一指挥原则 （三）责权一致原则 （四）分工与协作原则 （五）机构精简原则 （六）弹性结构原则 （七）集权与分权相平衡原则,三、建筑企业管理组织结构类型 （一）直线制组织结构 1、直线项目制组织结构 直线项目制组织结构是

2、指组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助管理者工作。这种组织结构有以下优缺点： 优点是结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简洁、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。缺点是在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能只能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理比较粗放，有时会顾此失彼，产生失误。,直线项目制组织结构只适用于那些建筑产品单一，生产技术简单，无需按职能实行专业化管理的小型建筑企业，或者是现场的作业管理。

3、组织结构如图所示：,2、直线职能结构 直线职能制组织结构是以直线型组织为基础，对职能型组织结构的改进，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。这种组织结构的特点是：直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。 这种组织结构对中、小型建筑企业比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的建筑企业，则不太适用。其组织结构如下图所示：,3、事业部结构 这种建筑企业组织

4、独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。它具有以下优缺点： 主要优点是适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于建筑企业的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要缺点是机构重复，管理人员浪费；部门之间人员互换困难，支援性差；为获取各自部门利益，容易引起内部竞争，造成内耗。 它适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型建筑企业和巨型建筑企业。其组织结构如下图所示：,3-3 事业部制结构

5、,(二)矩阵型组织结构 按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。这种组织结构具有以下优缺点： 主要优点是灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 它主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的建筑企业。其结构类型如下图所示：,3-4 矩形制组织结构,（三）职能型组织结构 这种结构是介于直线制与矩阵制之间的结构

6、。它采用专业分工的管理者代替直线型组织中的全能型管理者。 优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。 缺点是妨碍了组织的集中领导和统一指挥，各部门容易忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员的职责权限；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。其组织结构如下图：,3-4 职能制组织结构,四、建筑企业管理组织的形式与案例分析（*）,1、管理组织案例一 2、管理组织案例二 3、管理组织案例三 4、管理组织案例四,1、管理组织案例一,1、管理组织案例一,2、管理组织案例二（初态组织）,变革后的组织状态,3、管理组织案例三,图3-9 青

7、建集团股份公司组织结构图,2、管理组织案例二,附：各部门职责范围,（1）计划部： 负责项目各项招标管理工作，编制招标计划，审核招标文件。 负责相关合同的起草、评审、谈判与管理工作。 负责组织相关单位（部门），做好阶段性报量及最终结算的审核工作，加强项目投资控制，降低项目开发成本。 负责审核付款申请，按合同约定形象进度、实际完成工程量和实际情况编制资金使用计划并报业主同意。 审核动态成本的准确性，对于变更较大的部分组织专题分析。监视项目成本变化并及时对影响成本的重大因素进行有效控制。 协助材料部进行材料（设备）限价工作。 组织各相关单位（部门）对施工单位提报的工程签证进行审核与确认。 负责各部门

8、申报计划的审查、批准并对实施情况进行检查。 负责开发项目的后期评估工作，全面总结项目投资过程中的经验，为后续项目开发管理制定科学计划提供依据。 完成公司或领导安排的其它工作。,2、管理组织案例二,附：各部门职责范围,（2）材料部： 组织对材料设备的市场考察，评审合格材料供应商，为业主提供符合市场实际情况的材料价格信息。 协助计划部编制材料（设备）的招标计划，参与材料（设备）的招标管理工作。 负责起草材料采购合同，协助计划部做好材料（设备）合同评审及谈判等合同管理工作。 协助业主做好对各种工程材料的合同付款控制工作。 负责做好工程材料的进场验收和对材料认证管理监督工作。 完成公司或领导安排的其它

9、工作。,2、管理组织案例二,附：各部门职责范围,（3）工程部： 协助业主进行项目前期开发准备工作并提出合理化建议。 在勘察设计阶段，配合技术部做好项目地质勘察及相关的前期准备工作。 编制施工总进度计划，审查施工组织设计，审查施工单位的周、月、季、阶段性及总体进度计划，并写出阶段性的分析报告，作好进度控制，对工程总进度情况进行综合比较分析。 负责现场质量管理、安全控制等项目管理工作，对各作业项目实施跟踪检查。 协调好与施工单位、监理单位和其它外联单位的关系。 与相关政府职能部门建立良好的工作关系，为工程建设提供良好的外部环境。 负责工程突发事件和特殊情况的处理，并按相关规定和程序上报。 负责对工

10、程变更和签证计量工作的复核与审查。 负责组织工程各阶段的验收工作并对施工过程进行监督检查。,2、管理组织案例二,附：各部门职责范围,（3）工程部： 搜集技术资料、工程档案及相关单位来往公文，保证竣工资料的完整性。 参加工地监理例会，审查监理单位的现场会议纪要。 审核施工单位包括劳动力计划、材料计划、机械进场计划等方案及其他文件。 组织并实施现场的三通一平工作。 参加监理单位组织的现场各项专项检查工作。 监督施工、监理单位对施工进场人员的安全文明教育工作，监督特种作业人员的持证上岗把关工作。 根据季节特点，抓好防暑降温、防寒过冬、防洪防汛等方面的安全监控工作。 完成公司或领导安排的其它工作。,2

11、、管理组织案例二,附：各部门职责范围,（4）综合部： 负责公司内部规章制度的制定、发布并对规章制度的执行情况进行监督、检查。 负责办理各类文件的收发、登记、阅签工作。 协助相关部门办理工程开工的相关手续。 加强与办理房地产开发手续有关的主管部门的协调工作，协助业主办理、完善各种开发建设手续，保证开发计划顺利实施。 负责工程档案、信息及技术资料的收集、整理、归档及管理工作。 负责项目管理工作简报的编辑工作。 对员工进行科学、准确、公平的绩效考核。 负责进行公司人力资源的调动并做好人力资源的开发与管理工作。 负责公司车辆的调度、使用及保养工作，保证正常用车。,2、管理组织案例二,附：各部门职责范围

12、,（4）综合部： 负责公司内部事务管理包括员工考勤、办公区卫生、安全保卫等后勤管理工作并保证职工正常用餐。 负责日常办公用品及劳保福利物品的采购、保管和发放工作。 完成公司或领导安排的其它工作。,2、管理组织案例二,附：各部门职责范围,（5）技术部 在初步设计阶段，负责工程图纸的报审工作。 负责初步设计会审、施工图技术交底会审和消防审查等工作。 负责新工艺、新技术、新材料的收集工作，在项目实施中跟踪“三新”的发展，积极将其推广应用并对实施情况进行检查。 主持召开相关技术会议，解决重大技术问题。 负责设计任务书的编制起草工作。 组织质量事故的鉴定、处理等工作。 主持审查重要设计文件和技术措施，负

13、责设计变更的审查和办理工作。 主持研究并及时解决施工中的关键（重要）技术难题。 组织工程建设中的重大课题研究和技术指导工作。 完成公司或领导安排的其它工作。,第二节 建筑企业组织设计与变革,一、建筑企业组织设计 （一）建筑企业组织设计的概念 建筑企业组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系做出正式、规范的安排。即对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,建筑企业组织设计的任务就是对企业开展有关工作和实现企业目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。,（二）建筑企业组织设计的

14、目的与任务 建筑企业组织设计的目的是要通过架构灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任。,（三）建筑企业组织设计的内容与方法,二、建筑企业组织变革与再造 （一）企业诊断的内涵 建筑企业诊断是指由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业的具体经营活动中，与企业经营管理人员紧密配合，运用科学方法，找出企业经营活动中存在的主要问题，进行定量或定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以提高企业经济效益的服务性活

15、动。 1、建筑企业诊断的类型 （1）根据诊断人员组成可以分为外来专家诊断和企业内部自诊； （2）根据诊断范围划分，可以分为全面诊断和专题诊断； （3）根据诊断时间划分，可分为一次性(短期)诊断和长期诊断； （4）根据诊断的内容来划分，可以分为环境诊断、战略诊断、经营策略及经营成果诊断、组织诊断、技术设备诊断、资源开发诊断和投资项目诊断等。,2、建筑企业诊断的任务 （1）对经营状况进行调查研究，通过调查研究找出建筑企业在经营过程中存在的问题及其产生的主要原因； （2）提出改善建筑企业经营的具体方案，指导企业实施诊断方案，对症治理； （3）预防问题和弊病的产生，防患于未然，保证建筑企业正常运行和发

16、展； （4）改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益。,4、建筑企业诊断过程如下： （1）确定诊断课题； （2）调查研究； （3）诊断方案论证； （4）撰写诊断报告。 （5）帮助实施诊断方案。,3、建筑企业诊断包含以下内容： （1）企业经营环境诊断； （2）企业经营战略诊断； （3）企业经营范围诊断； （4）企业经营成果诊断。,（二）建筑企业组织变革 1、建筑企业组织变革的概念 建筑企业组织变革就是组织为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。,2、我国建筑企业组织变革的类型 从变革方式上，有两种模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。 从内容上分，有四类变革：战略性变革；结构性变革；流程主导型变革；以人为中心的变革。,3、建筑企业变革的过程与程序 （1）建筑企业变革的过程 建筑企业变革的过程包括解冻