市场营销学之市场竞争战略

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1、回第三章 起始目录,引导性案例,森林遇虎,竞争导向的营销观念,两人在丛林中遇虎，甲忙换上跑鞋，乙说你跑得过虎吗？ 如何才能虎口脱险？ 甲说：不！我只要跑得过你就行。,商场如战场， 只有超越对手，才能获得生存！ 快鱼吃慢鱼！ 面对竞争，每个企业要做的不过是比自己 的竞争对手稍胜一筹！,第三章市场竞争者研究,对手是帮手 埃德蒙伯克 知己知彼，百战不殆,一、分析竞争对手,狭义的竞争者（者）是指那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。 公司需要了解有关竞争者五件事： 谁是自己的竞争者？ 他们的策略是什么？ 他们的目标是什么？ 他们的优势与劣势是什么？

2、 他们的反应模式是什么？（从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者）。,（一）识别企业的竞争者 产业竞争观念：以产业为导向确定竞争者。提供同一类产品或互相替代产品的企业构成产业。这些企业相互成为竞争者 市场竞争观念： 以市场为导向即将满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业确定为自己的竞争对手。以市场竞争观念分析竞争者可拓宽眼界，更有利于企业发现潜在竞争者，有利于企业制定长期战略。 识别竞争者的关键：应从产业和市场两方面综合考虑，对竞争者加以划分。另外，要关注高新技术的发展（为什么？） 。,从市场的角度来看，企业的竞争者通常分为四个层次： 1、品牌竞争者 即以相似价格向相同顾客

3、提供相似产品的企业 2、行业竞争者 即提供同类产品的企业 行业指一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业 3、形式竞争者 即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业（竞争者近视症） 4、一般（愿望）竞争者 即向相同的顾客提供不同产品以满足顾客不同需要的企业,（二）了解竞争对手的策略,确定公司所属的策略性群体（多为品牌竞争者） 策略性群体：在特定目标市场里，采取相同或类似策略的一群企业（江南、戴梦得；杭百、杭州大厦） 最直接的竞争者是那些用相同的战略追逐相同目标市场的企业，竞争也最激烈（同一策略群体内的企业）。同样，各个群体之间的竞争也很激烈. 监视竞争对手的各方面策略 如何识别？,专业性程度

4、广告、促销计划 分销渠道选择 产品质量、特色、性能、外观、耐用性等方面的差异 技术领先性（酷睿） 纵向一体化程度 是否采用低成本策略 为顾客服务的情况 价格策略,（三）判断竞争对手的目标,考虑竞争对手利润目标以外的目标，了解竞争对手的目标组合（短期利润与长期利润，成长性、现金流、持续获利能力或盈利模式等。不同阶段，目标组合不同） （四）评估竞争者的优劣势 收集过去几年中关于竞争者的情报和数据 通过二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争 者的优势和劣势（可调研顾客、供应商、中间商）,（五）评估竞争者的反应模式 从容不迫型竞争者 一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品

5、；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应。故要弄清从容不迫的原因。例如：降价行为 选择型竞争者 一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动、加强售后服务等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。,虎威型竞争者 一些竞争者对任何方面进 攻都迅速强烈地作出反应 随机型竞争者 有些企业的反应模式难以捉摸，对特定 场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动 分析竞争者反应模式的意义：使企业确认在什么地方集中优势进攻，什么地方应加强防守，在什么地方应主动退让；应进攻谁，回避谁，拟订较

6、适合企业的市场竞争战略，争取在竞争中处有利地位。,二 、竞争性定位战略,企业的一般竞争战略,差异化战略,聚焦战略,成本领先战略,三种一般性战略,产品差异,低成本,仅限于某特定市场,（一）成本领先战略 是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 （格兰仕主动；邯钢被动） 1、成本领先战略优点： 具有进行价格战的良好条件 面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，仍可以有较好的收益 能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响，也便于和供应商建立稳定的协作关系 形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁 防止企业产品被替代产品所替代（

7、为何？价格？）,2、成本领先战略缺点,投资较大 机会成本大，风险高 可能导致企业忽视需求的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣 对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度,1984年10月，日本通产相对日本 250个最优秀的企业进行调查，得出四点结论，此调查报告对推动经济社会的发展是个很大的贡献。,第一、厂长把主要精力放在降低单位产品成本和提高劳动生产率方面，这类企业的经济效益最差； 第二、厂长把主要精力放在市场开拓方面，这类企业的经济效益较好；,第三、厂长把主要精力放在开发新产品来满足市场需求，这类企业的经济效益很好； 第四、厂长一手抓新产品的开发，一手抓市场开拓，这类企业的经济效益最好

8、。,以上不是一般的推理得出的结论，而是实证分析，通过对 250 个最优秀的企业的实际分析所得出的结论。这个结论在美国、西欧等许多优秀企业一一得到验证，无一例外。,（二）差异化战略（以消费者认知为唯一标准） 是指为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略（华凌冰箱） 1、差异化战略的优点: 易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚 形成强有力的进入障碍（针对特定目标市场） 增强企业对付供应者讨价还价的能力（上游依托下游） 削弱购买者的讨价还价能力（人无我有） 在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位（产品差异-产品有附加功能）,2、产品差异化战略的缺点 成本高 并非所有的

9、顾客都愿意或能够支付产品差异 形成的较高价格 有时要放弃获得较高市场占有率的目标,（三）聚焦战略（集中战略） 是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者 团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上 来建立企业的竞争优势及其市场地位。（麦德龙） 1、聚焦战略的优点 可以集中企业的资源 全面把握市场，获取竞争优势 实现规模效益,2、聚焦战略的风险 以广泛市场为目标的竞争对手可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。 由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好变化，导致市场结构性变化，此时聚焦战略的优势也将随之消失，风险加大。,小公司要靠

10、特色取胜,美国商业周刊近日评出了最近几年来，美国成长最快的100家小公司，其中“精准”公司（COGENTINC）被评为百家之首。 精准是一家位于南加州的小公司，创立于1990年，以生产生理特征识别软件为主。“生理特征”以指纹为主，兼有脸部、眼球等其他部位（内蒙古在押犯越狱！）。精准的创始人是一位华人工程师谢明（音）。当时，公司还很不起眼，类似软件的用户多为移民局、警察局、法院等政府机构，而多年来，这一市场早已被NEC、摩托罗拉等大公司瓜分。要想挤进去，非要有点“绝活”不可。精准就抓住一点，加快指纹识别速度。后来，用精准的软件识别一个指纹，只需不到两分钟，是大牌公司产品的一半左右。精准由此逐渐累

11、积了一些客户，并在指纹识别市场占有了一席之地。 精准命运的真正转折点是“911”事件。“911”之后，美国各部门纷纷加强了安全保卫措施。精准于是从移民局拿到了价值320万美元的订单。国土安全部成立后，精准又从该部门挣到了1970万美元。,小公司要靠特色取胜,2002年10月，“911”事件一周年刚过，华盛顿地区就发生了令人震惊的冷血枪手案。被害者都是普通人，没有任何关联，警方破案久拖不决。一时间人人自危。凶手最终落网后，警方宣称，精准公司为此案侦破立下了汗马功劳。原来，嫌疑犯之一“马尔沃”是牙买加移民，在移民局留有指纹。 精准公司由此名声大振。仅精准公司所在地的洛杉矶政府，就在当年下了1530

12、万美元的订单。2004年9月，精准公司股票上市，大量股民踊跃买入，立刻吸引了高达2.48亿美元的资金。2004年精准的销售金额高达1.08亿美元，净收益4810万美元，成为美国成长最快的小公司。 目前，除美国国土安全部等大客户之外，精准还把目光投向海外市场，从英国、加拿大、俄罗斯等国获取订单。 精准的发展符合小公司的成长规律：在夹缝中看准市场，看准特定的消费群，不求全，只求特色，并且未雨绸缪，为自己开辟更长久的增长之路。 环球时报，2005年7月8日，第15版。,三、处于不同地位的企业竞争战略,市场领先者战略 市场挑战者战略 市场跟随者战略 市场补缺者战略 比例问题,（一）市场领先者战略 市场

13、领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业（美国、中国的一些行业领导者？） 通常可采取三种战略： 扩大市场需求总量 发现新用户（引导消费） 开辟新用途（洗衣机） 增加使用量 （牙膏；汽车）,保护市场占有率 创新策略（酷睿-core） 筑垒策略 正面对抗策略,扩大市场份额（市场规模既定） 增加新产品 提高产品质量 增加市场开拓费用（推销员、广告、促销） 考虑：盈利率和市场份额的关系 企业提高市场占有率时应考虑的因素： 引起反垄断活动的可能性 为提高市场占有率所付出的成本,资料,美国哈佛商学院的学者与有关专家在20世纪70年代进行的题为“营销战略对利润的影响（PIMS）”的研究项目表明，决定企业

14、（税前）投资报酬率的变量有市场占有率、产品质量、推销费用、研究开发费用、投资集中度等，而其中最重要的变量是市场占有率。研究报告显示，市场占有率在10%以下的企业，投资报酬率在9%左右；市场占有率有10%的差异，会使投资报酬率产生5%的差异；市场占有率超过40%的企业能获得30%的平均投资报酬率。 国外的兰契斯特法则认为：当市场领导者的市场占有率达到73.88%时，竞争者难以动摇其地位，这一指标构成市场独占条件；当市场占有率达到41.7%时，进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标；26.12%的市场占有率则是安全下限指标，虽然企业此时的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能。

15、,资料 市场占有率与投资利润率的关系,投 资 利 润 率 市场占有率 迈克尔波特的研究指出，在细分市场的情况下，不同市场占有率的企业所能取得的投资利润率是一条“U”曲线。 曲线右边是那些市场占有率高的企业，这类企业靠产品销量大、成本低取得了规模经济效益或取得了差异化优势，在市场上具有强有力的竞争能力，因而获得高利润。曲线左边是那些市场占有率低的企业，它们通过市场细分，采取集中化战略，为一个或少数几个细分市场服务。它们在整体市场上市场占有率虽然低，但在这一个或少数几个细分市场上的市场占有率却相对很高。它们依靠高质高价等优势取得高利润。曲线中部是那些既无任何特色产品或服务去满足目标顾客的特殊需要因

16、而不可能采取高质高价策略又无规模经济效益的企业，它们没有确立竞争优势，因而只能获取低利润。,（二）市场挑战者战略 明确战略目标和挑战对象（多数是提高市场占有率） 攻击市场领先者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业 选择进攻战略 正面进攻：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻 侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点 包围进攻：全方位、大规模地进攻 迂回进攻：完全避开对手的现有阵地迂回进攻（差异化） 游击进攻：以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气,资料 阿尔里斯和杰克特劳特的两强竞争法则,从长远看，任何市场都将变为两匹马的竞争 在市场的早期阶段，第三位、第四位也具有吸引力。因为产品销量在不断增长，新的消费者在不断地进入市场，他们不了解哪些产品居于领先地位，往往购买他们感兴趣的产品，而这些产品可能正是处于第三、第四位的产品。但随着市场的成熟，最终将形成两强相争的局面。如饮料是可口可乐和百事可乐，胶卷是柯达和富士，汽车是通用和福特，快餐业是麦当劳和汉堡大王。1969年，在美国的可乐类饮料中，可口可乐、百事可乐和