《学校管理理论与实践培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学校管理理论与实践培训（85页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、学校管理理论与实践,徐孝麟,管理和学校管理理论介绍 学校管理的程序和方法 新时期校长管理素质及其培养,什么是管理,有的说：“管理就是管人” 有的说：“管理就是决策” 有的说：“管理是通过他人把事办成的艺术” 还有人说：“管理就是自己不干事，叫别人拼命干事” 定义:管理就是按照一定的程序，组织和领导他人去有效工作，并最终实现组织目标的过程,为什么要有管理,机构和部门庞杂，需要有专门人员从事管理工作 管理的核心是人，需要协调和处理好人际关系 管理的本质是协调，组织工作需要保持秩序 管理的宗旨是为了有效实现组织目标，提高生产效 率，促进生产力的发展。,人多不干事的社会现象及原因,古老的故事:三个和尚
2、没水吃 互相推诿 社会懈怠,谁来管理,校长是管理者，而且是领导层次的高级管理者，位居中心地位的管理者 教导主任、总务主任，校长助理是中层管理者，属于管理层。 年级组长、教研组长是基层管理者。教职员工属于操作层。能称得上学校管理者的不是校长一个人，而是“在校长指挥下的学校行政领导班子”。 从民主管理角度看，教职工也是管理者，管理过程是管理者和被管理者双向统一的管理过程。,管理者的作用,人际关系的作用 信息传递的作用 决策制定的作用,中小学校长角色认知,人际方面的角色 、首脑的角色 、教师之长角色 、联络者角色 信息传递的角色 、接受信息 、传播和发布信息,决策制定的角色 、规划者角色：制定出近期
3、目标，中期目标和远期目标的学校发展规划 、指挥者角色：指挥人做事，实现规划目标 、监督者角色 ：学校管理目标和发展规划的实现，要靠科学的监督,案例 : 张 校 长 的 管 理 模 式,某乡中心小学有二十多个班，学生一千多人，是一所农村比较正规的中心小学。该校老校长因积劳成疾，提前办了退休手续，上级委派张校长接任，并兼任党支部书记。张校长到任后，和老校长的四位副手开了个会，决定各负其责：赵副校长分管教学，钱副校长分管后勤，孙副校长分管全乡完小、初小， 李副书记分管思想政治工作。最后， 张校长对他们说： “论教学我不如老赵，搞勤俭办学我不如老钱， 中心校下属的各完小、初小的情况我不如老孙熟悉，思想
4、政治工作你老李比我行。今后你们各司其职，大胆工作，各自职责范围内的事不用来问我，干好了是你们的威绩，有问题是我的责任。你们解决不了的困难我们一起研究。”一席话说得四位副手面面相觑，大家心里有些纳闷：“你当校长干什么呢?” 张校长到校三个月， 与原来的老校长形成强烈反差。老校长事必躬亲， 别人一天干八小时，他却要翻一番，是有口皆碑老“劳模”。人说新官上任三把火，可是 张校长上任连“灯”都,没见点一盏。张校长尊重副手，有事先和副手商量，让他们独立工作，独立处理日常事务。原来习惯于向老校长“每事问”的四位副校长逐渐一反常态，开始当机立断地处理起分内事务来。张校长在干什么呢？他在干大事了。充当起规划者
5、、指挥者来了。他在校内外进行了大量的调查研究，深入辅导区的各学校了解情况，和助手们共同分析学校的条件，研究当前小学管理的热点和改革趋向。经过大家反复讨论， 用了一段时间，建章立制，制订了一个用制度说话、用制度管人、启动学校活力、注重推进素质教育的整体改革方案，并付诸实施。,于是，该小学以及下属各小学开始推行校长负责制、教职工代表大会制、岗位责任制、聘任制和奖惩制等，对学校内部管理体制进行了较大的改革。张校长巡回于所属各校之间进行督促、激励。无论是干部还是群众都各司其职，各负其责，同 心协力，奋发向上。几年后， 学校各方面的工作都取得了显著成绩，分管的李副校长、赵副校长、钱副校长、孙副校长都分别
6、受到县里、省里的表彰。当人们谈论起张校长时，都流露出尊敬和赞美之情。 张校长的管理方式就是善于授权，放手让中层领导解决自己部门能解决的问题，自己做学校发展的大事，当规划的角色，因而做出了成绩。,管理基本理论的形成和发展,传统管理理论 人性的管理理论 系统权变的管理理论,传统管理理论,管理主张以组织和制度为基础 代表人物：美国的泰罗、法国的法约尔、德国的韦伯 。 泰罗的理论核心是提高效率，被人们称为“科学管理之父”。 法约尔的理论核心是程管理，被称为“第一个概括和闸述一般管理理论的管理学家”。 韦伯的理论核心是组织管理，被称为“组织理论之父”。,传统理论的核心思想,认为管理最主要的任务就是提高效
7、率，完成组织目标； 认为组织机构的设置必须依照一定的准则； 强调分工和专业化； 强调组织内部建立一套自上而下的权力等级体系； 建立严密的规章制度； 重视经济上的奖励处罚措施； 坚信管理原则的正确性和不可变更性；,人性的管理理论,管理主张：以人为基础 研究核心：以组织为基础，更要以组织的人为基础，重视研究人的需要、动机、行为等 人性的管理理论的四个代表类型： 人际关系理论 动机激励理论 社会系统理论 决策理论,人际关系理论的主要内容,职工是社会人 满足工人的社会欲望，提高工人的士气，改善组织中的人际关系，尤其是上下级关系，是提高生产率的关键 企业存在着“非正式组织”,社会人假设,人们在工作中得到
8、的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。 “社会人”假设的基本观点： 影响人的生产积极性的因素除物质条件以外，还有社会、心理因素。,非正式组织,非正式组织，是指不经官方规定，既没有正式 结构，也不由组织确定的聪盟。它们往往是人们为了满足社交的需要，而在工作环境中自发形成的一种无名目、却实际存在的群体。它们以感情来维系成员之间的关系。,动机激励理论的主要内容,马斯洛的“需要层次论”：一般人总是先满足低层次需要，然后才去追求高层次需要。由低至高的需要依次是生理需要，安全需要，爱与归属的需要，尊重需要
9、，自我实现需要。他认为人是有潜力的，只要发挥出人的潜力，人会自动去努力工作 麦格雷戈的“X理论Y理论” ：人都是愿意工作的，有主动性和自觉性，能主动承担责任，管理中鼓励比处罚更为重要。 赫茨伯格的“双因素理论” 期望理论,赫茨伯格的双因素理论,双因素理论实为激励因素、保健因素理论，简称“双因素理论” 保健因素也称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却有预防性，保持人的积极性、维持工作现状的作用。例如，政策，工资水平，工作环境，福利和安全等等。 激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作 本身的内容，藉此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。例如，成就、认可、责
10、任、发展等等。 激励因素与保健因素示意图 没有满意 满意 不满意 没有不满意,激励因素,保健因素,期望理论（佛隆）,人的固定要求决定了他的行为、行为方式。人的劳动是建立在一定的期望（对未来方向的某种期望）基础上的，因此，个人活动与其结果之间建立了某种联系。 期望理论用公式表示为： 激励力量（M）=效价（V）期望值（E） 效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。即被激励对象对目标的价值看得多大。 期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也就是，被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。,效价和期望值的不同结合，其激励力量有以下几种情况： E高V高=M高 E中 V中=M中 E低
11、 V低=M低 E高 V低=M低 E低 V高=M低,巴纳德社会系统理论的主要内容,核心是组织和人的协调。 主要观点：组织是由人组成的协作的系统，这些人的活动是互相协调的构成的系统。协作的意愿、共同的目标和信息的联系是这个系统正常运行的基本要素，这些要素在正式组织和非正式组织之间要达成平衡，才能提高工作效率 。,西蒙决策理论的主要内容,主要观点： （1）决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。 （2）决策过程包括四个阶段： 第一阶段：搜集情况阶段 第二阶段：拟定计划阶段 第三阶段：选定计划阶段 第四阶段：评价计划阶段,程序化决策 所谓程序化决策是指按照一定的程序和指令完成既定的决策 非程序化决策 所
12、谓非程序化决策，是指当不可预见的危机（事件）突发时迅速进行分析判断，进而采取必要的手段和及时的措施，化解风险和危机带来的危害,系统权变的管理理论,系统理论：任何事物不是孤立存在的，其内部之间以及外部之间构成一个完整的系统。 学校系统，由人、结构、任务、技术四个子系统构成的。四个子系统分别有各自的要素： 人子系统包括：技能、感情、地位、不满、价值、人事、领导、实践、报酬 结构子系统包括：权力、规则、决策、部门、控制、沟通、计划 任务子系统包括：教学、检查、管理、后勤服务、学生指导 技术子系统包括：设备、物资、作息时间表、课程、知识,权变理论,核心：随机应变，不同问题采用不同解决方法。领导者的效果
13、依赖于领导者的个性、行为和情景中某些变量的配合。 菲德尔权变理论 影响领导效果的三种环境因素： （1）领导与成员的关系（下属对领导的信任度） （2）下级任务的常规化程度（自动化、复杂性、例行程度）,（3）职位权力，即领导职位的固有的权力（权力有多大、奖惩的权限） 三维模型的基础上，菲德尔的结论：倾向于宽容、体谅和提倡成员间友好合作的领导和贯于命令、控制、较多地关心工作的领导在一定情况下都能产生较好的效果。 菲德尔并没有说一个领导者应该采取这种或那种风格，而是指出哪种情况下某种风格会起较好作用。,途径目标理论 加拿大学者豪斯提出途径目标理论，认为，一个领导者可供选择的类型有以下四种： （1）领导
14、者发布命令，不给下属参与决策的机会，这是一种指令性的领导； （2）领导者关心下属，待人友善，这是一种支持性的领导； （3）领导者在决策时征求、接受和采纳下属的建议，这是一种参与性的领导； （4）领导者向下属提出挑战性的目标，并对他们能达到目标表示出信心，这就是以成就为目标的领导。,豪斯认为：领导者的任务就在于协助下属找到实现目标的最好途径，确定挑战性的目标，并消除下属在实现过程中的障碍。 五条建议： （1）领导者对奖励有控制权，他承认并剌激下级对奖励的需要求； （2）奖励达到目标的成就； （3）支持下级为实现目标所作的努力； （4）协助消除实现目标过程中的障碍； （5）增加下属取得个人满足感的
15、机会。,20世纪管理理论给予的启示,传统（古典）理论看，作为一个组织，要提倡科学管理，建立规章制度，让制度说话，让制度管理人； 从人性化管理角度看，管理的核心是人，要尊重人的需要，要协调人际关系，调动人的工作积极性；管理的本质决策，在决策过程中要认真调查研究，深思熟虑，同时要加强管理者自身的非程序化决策能力的培养，才能提高决策的能力； 从系统权变理论看，各项管理都要适应环境变化，与时俱进，不同的问题采用不同的解决办法，既讲原则性，也讲灵活性，因人而异，因事而异，不能千篇一律。,学校的组织机构,组织的涵义： 组织是有意识地协调两个或多个人活动或 力量的系统 。 组织的三大要素 ：共同的目的、 协
16、作的 意愿、信息的沟通。 设置学校组织机构的六大关键问题(P31) 学校组织结构的职能(P35),现行中小学组织机构的基本形式,行政性组织机构。这是为为完成正常的教育教学任务、维持学校的正常运转而设立的，如校长领导下的两处一室（教导处、总务处、校长办公室）； 非行政性机构。它是为配合、监督、保证学校的各项活动而设立的，如党支部、工会委员会、教代会、共青团（少先队）等。,健全机构，保证组织的“健康”,组织不“健康”的原因分析 （1）权力过于集中，缺少监督机制 （2）信息渠道沟通不畅 （3）缺乏开放意识，对外界反应冷淡 （4）机构重叠，人浮于事，指挥不灵,学校管理制度及其建设,学校规章制度的种类： （1）学校及各职能部门的工作制度； （2）教职工岗位
