商业模式与价值链概述

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1、战略管理,第三讲 商业模式与价值链 南开大学商学院 王迎军,主要内容,企业的竞争优势归根结底来自企业内部，特别是那些难以模仿的竞争优势，往往直接根植于业务流程和组织架构之上。在内部结构分析部分，我们将从商业模式入手，讨论战略、价值链、资源与能力问题，本讲内容包括： 一、竞争优势的分析视角 二、企业的商业模式 三、竞争优势与价值链 四、价值链分析 五、价值活动体系,一、竞争优势的分析视角,很多产业（包括制药、软饮料和零售业）都不是一种完全竞争，而许多企业多年来都能获得超过“正常”水平的收益。为什么一些企业能够比其他企业获得更大的优势？任何两家企业都不相同。 战略管理领域主要研究如何解释竞争优势，

2、即为什么企业会获得高于或低于平均回报率水平的原因，以及企业如何利用完全竞争的限制条件。 竞争优势：企业以竞争者不具备的方式创造价值的能力。,什么是竞争优势,竞争优势归根结底取决于企业向顾客提供的价值。从顾客角度看，如果顾客以同样的代价获得更大的价值，或者以更低的代价获得同样的价值，就会赢得顾客的认同。 从企业内部看，竞争优势是企业用一种竞争对手所不能的方式创造价值的能力。如果能够依靠某些专长和流程，以较低的成本向顾客提供同样的价值；或是以同样的成本向顾客提供更大的价值时；企业就拥有了竞争优势。,企业竞争优势,顾客感知的优势,什么是顾客价值,每个企业有一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客

3、希望如何得到产品，等等。但是事实上，许多人发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。 价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着顾客价值的大小。 顾客价值是顾客感受到的所得减去所失。,变革的速度加快，幅度加大,传统的产业边界正在变的模糊，如：,计算机产业,信息通讯产业,从技术进步视角看企业新竞技场,全球经济正在变化,竞争优势的传统来源不能确保未来的成功,新的关键因素包括,灵活性,创新,整合,速度,人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界,新的机遇出现在全球化的多重市场上,市场和产业的国

4、际化程度不断提高,从全球化视角看企业新竞技场,竞争的多层次特征,产品市场层面的竞争,创造价值活动层面的竞争,资源与能力层面的竞争,战略思维层面的竞争,竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。,二、企业的商业模式,例：PENNEY公司的发展历程 1902年，27岁的J.C.PENNEY在一个矿山小镇Kemmerer开设了一家小商店，他把它命名为“黄金准则”商店。在他努力经营下，1915年发展成为在西部13个州有83商店的商号，1950年代初PENNEY公司是美国百货业中最大的公司。1960年代以后

5、地位虽然下降，但1981年时还拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。该公司目前是美国第四大百货公司。 有关该公司的情况，可查阅以下网址。,http:/ 黄金准则：允许退货、不赊帐、低成本 快速扩张阶段：二十年代中期以前 引资：鼓励业绩好的店长投资、培养接班人 连锁经营阶段：二、三十年代 回购股权、集中管理、统一经营方式 建立赊销体制阶段：五十年代后期 建立异地结算系统、用计算机进行管理 发展自有品牌阶段：八十年代 用成本低的自有品牌商品与W-MART相抗衡,企业商业模式的解构,顾客界面,核心战略,战略资源,价值网络,企业营利的前提是创造价值即能够满足顾客的需求，这就要

6、求企业有明确的方向和具体的产品，而这些产品又是依靠企业内部的资源和从外部获得的支持创造的。加里 哈默把商业模式分解为以下几个部分，可谓简明。,组织的协调与激励机制,传递顾客利益,企业基本构造,企业组织边界,顾客界面,顾客界面 履行与支援 信息 关系 价格结构,核心战略,战略资源,价值网络,顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括： 履行与支持以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务； 信息从顾客那里获得并用于了解顾客的信息； 关系企业与顾客的互动关系； 价格结构企业如何收费。,核心战略,顾客界面,核心战略 事业使命 产品与市 场范围 独特性基础,战略资源,价值网络,核心战略是企业选择如何竞争的基础，

7、包括： 事业使命公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围企业在何处以及不在何处竞争； 独特性基础产品或服务中含有的顾客已认可的特色。,战略资源,顾客界面,核心战略,战略资源 核心能力 关键资产 核心流程,价值网络,资源是竞争优势的基础，战略资源包括： 核心能力企业拥有的知识，特别是经营专长； 关键资产专利、数据库、品牌等； 核心流程将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。,价值网络,顾客界面,核心战略,战略资源,价值网络 供应商 合伙人 战略联盟,企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓价值网络就是指外部的合作关系，包括： 供应商供应商也可能成为创新的来源； 合伙人这里是指互补产品或服务的提

8、供者； 战略联盟获取一些高价值资源的另一种形式。,对商业模式的不同定义或解释,Timmers (1998)，商业模式是产品、服务和信息流的一个体系架构，包括说明各种不同的参与者以及他们的角色，各种参与者的潜在利益，以及企业收入的来源。 Joan Magretta（2002）商业模式必须回答管理者关心的一些基本问题：谁是顾客，顾客价值何在，如何在这个领域中获得收入，以及如何以合适的成本为顾客提供价值。 Ostenwalder（2005）商业模式是一个概念性工具，含有一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入的架构和

9、创造、营销和移交价值的合作网络与关系资本。 Jos Santos et al（2009）商业模式是对一组活动和组织单位的配置，这些单位通过在企业内部和外部的活动在特定的产品-市场上创造价值。,商业模式构成Osterwalder,价值 主张,成本 结构,客户 关系,客户 细分,核心 资源,重要 伙伴,关键 业务,收入 来源,基础设施,客户,提供物(产品/服务),财务,渠道 通路,商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理 引自Osterwalder (2010) Business Model Generation ，即商业模式新生代,例：农药残留物监测仪,保证家庭 食品安全,拥

10、有 专利 技术,目标 顾客？,外协 加工,自行 组装,顾客 关系 维系？,分销 渠道？,加工成本可控制在 2000元/台,经营收入= 销量4000元/台,关键问题：一般家庭如何使用？检测出残留物后如何解决？目标顾客应该是商品管理部门而不是一般家庭。 另外，对一般家庭来说，清洗剂构成了产品有力的替代。 这是一种有缺陷的商业模式。,例：捷蓝航空的商业模式,低票价 高标准 航空服务,争取政府 的有力支持,高票价 服务差 航线的顾客,提高飞机 利用率,降低营销 成本,鼓励客户 直接定票,网络代理 销售人员,成本接近 最低水平,经营收入,由于纽约州政府的支持，捷蓝航空成功获得了75个航班起降时段，另一方

11、面，它在一些机场的空间也得到了保障。它的座椅舒适、电视频道内容丰富，这种服务优于其他低成本航空公司。,商业模式可能非常复杂 （如足球俱乐部）,也可能非常简单（一家书店）,价值主张 以传统方式销售 以教育书籍为主 品种齐备 赢得家长信任,经营过程 以合理价格从批发商或出版社购书 通过店面展示和销售 退货管理,利润模式 保证销售收入 避免退货损失 控制内部成本,价值主张设计模板,Osterwalder设计的模板，上面是八种创造价值的方式，左侧是创造价值的途径。,Osterwalder推荐的分析工具,Osterwalder认为，可以把蓝海战略中的价值曲线用来描述价值主张。,商业模式创新的循环,三、竞

12、争优势与价值链,竞争优势能为企业带来超额收益。 竞争优势有许多种，比如 品牌知名度：有些企业的品牌名称受到广泛认同和欣赏，而产业内其他企业的品牌较弱，相比之下前者更具有优势； 产品具有某类优异性能； 成本领先； 企业可从政府多种方式干预中获取优势； 快速设计和生产产品以适应市场的变化 。 迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 战略的基本单位是“活动”,价值链的概念,价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 如何认识顾客价值？ 识别顾客购买产品的目的与使用方式 对于最终消费品来说

13、，识别消费链 对于企业顾客来说，识别顾客的价值链 从价值链中，进一步识别顾客的价值要素,价值系统,上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,例：制药业的产业价值链,资金,销售通路,法规,品牌,GMP,人力资源,研究开发,许可批号,采购,生产,药品评估,检验登记,储运,企业对顾客价值链的影响,行政管理 财务管理,利润,技术开发

14、 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,顾客的收益,顾客的收入,顾客的直接成本,顾客的间接成本,顾客的产 品和市场,企业可以影响到顾客 价值链的方方面面， 你能帮顾客做什么？,人力资源管理 信息管理,竞争优势降低顾客成本,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,顾客的收益,顾客的收入,顾客的直接成本,顾客的间接成本,顾客的产 品和市场,人力资源管理 信息管理,你的产品或技术如果能简化顾客企业的管理工作流程，可以降低顾客的间接成本,简化顾客的工艺流程，或缩短加工时间，可以降低顾客直接成本,你的技术如果能够帮助顾客企业延伸产品生

15、命周期，可以降低“全生命周期成本”。,竞争优势增强顾客竞争力,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,顾客的收益,顾客的收入,顾客的直接成本,顾客的间接成本,如果你可以成为顾 客核心竞争里力的 外部来源,进入新市场 维持竞争地位,人力资源管理 信息管理,四、价值链分析,价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径,案例：人民捷运公司,人民捷运公司由唐泊尔在1980年创办，1981年开始运营，以低价格快速赢得市场。1985年，该公司在并购活动中决策失误，最终被其他公司收购。,支持性 活动,基础性活动,一个制造业企业的典型价值链,技术开发,人力资源管理,企业基础管理工作,采购,进货 物流,运营 生产,发货 物流,市场 & 销售,服务,MARGIN,MARGIN,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,运营生产,热处理,机加工,组装调试,质量检验,识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将