基于企业战略的绩效管理概述

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1、企业绩效管理 基于战略的绩效管理系统构建,中国人民大学 教授 华夏基石管理咨询公司 董事长 彭剑锋,彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、华夏基石管理咨询集团董事长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询有限公司总裁。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、天音通信ARS战略推进、新奥企业纲领、三星（中国）文化、山东六和集团人力资源优先开发战略、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。,中国企业最大的

2、管理黑洞 绩效管理 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。,课程要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源 管理系统 第二单元：企业绩效管理概述 第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方 法（部门与员工绩效目标） 第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营 检讨） 第

3、五单元：绩效考核的面谈与沟通 第六单元: 绩效管理与员工能力建设,课程内容,第一单元 企业绩效管理思考的起点 战略性人力资源管理系统,知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系, 基于战略的企业人力资源运行系统, 绩效管理体系与人力资源体系的关系 关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,问题的提出：,1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出

4、路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。,2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益(安然公司的失败案例）。 原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化

5、的牵引。 出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的可持续发展。,3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。 原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。 出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接，并实现人力资源系统与整个企业的业务系统衔接。,一 思考人力资源管理的基本逻辑 战略、文化、组织与人力

6、资源管理之间的关系,企业人力资源管理体系,责任体系知道/必须做什么,价值体系 境界/整体价值性,基点,位势,企业,战略目标,人,绩效 的人,重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,寻找并突破 企业人力资源管理的关键点,关键点： 价值观与战略目标牵引 绩效责任体系 能力建设,能力体系 有能力做/完成,支点,机制、制度、流程、技术 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与

7、能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,二 基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：创新机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是牵引机制、激励机制、竞争淘汰机制、评价约束机制 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威，强化制度执行力 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2： 人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制

8、 （人才退出机制）,约束监督机制,压力,拉力,控制力,推动力,要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划

9、系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,以KPI指标为核心的绩效管理系统,基于胜任能力的潜能评价系统,要点五： 基于战略的组织人力资源运行系统模块,三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据,讨论:,为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点? 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?,第二单元 企业绩效管理概述,知识要点：绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用 关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。,问题的提出,绩效管理是实现组织目标

10、的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。组织绩效不是靠考核考出来的，而是通过管理来实现的。 但现实是：管理者单纯依赖事后的、定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于开发员工的能力和强化管理者的责任。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的全面绩效管理系统。 出路：构建基于战略的全面绩效管理系统。,问题的提出,绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造

11、成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。,一、绩效的含义,1 绩效的概念： 绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ,到底什么是绩效？,结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”

12、 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精

13、神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,考核结果和行为的比较,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)

14、,结果导向 Results-oriented appraisal,技能导向 Competency-based appraisal,如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素,绩效考核的导向,采用目标管理的方式,结果导向 Results-oriented appraisal,技能导向 Competency-based appraisal,绩效考核的导向,适用于： 企业中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如销售人员,适用于： 企业中的新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如

15、研发人员,结果导向行为导向,结果目标(What),行为目标(How),绩效,绩效考核的导向,结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,4 ）全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,投入 过程 产出,知识、 技能 经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为 图 员 工 价 值 创 造 流 程,工作绩效,行为结果,财务目标,非财务目标,业务模式,业务流程,组织结构,行为方式,行

16、为能力,工作活动 工作规范 工作质量,知识 技能 经验,动机 个性 兴趣,客户 内部经营 学习与成长,收入 利润 成本,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,员工行为目标,组织过程目标,战略目标,素质要求,组织绩效目标与员工行为目标,2 绩效的“三纵三横”层次,组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效,素质 行为 绩效,个人、团队、组织的绩效联动关系,1 绩效考评与绩效管理（狭义）,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,二 绩效考评与绩效管理的含义,2 绩效