《商业职业经理人初级执业资格认证培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业职业经理人初级执业资格认证培训（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国商业职业经理人 （初级）执业资格认证培训,人力资源管理课程概要,.（.） 专业提供企管培训资料,职业经理人 显现其专业性、职业化的 重要特点 对人的管理 即人力资源管理能力,.（.） 专业提供企管培训资料,培训内容,为什么要学习人力资源管理 人力资源管理的目标 人力资源管理的三个层次 人力资源管理的制度体系 基层主管的人力资源管理的责任,为什么学习人力资源管理？,知识经济时代的需要 竞争时代的需要 企业生存与发展的需要 提高部门业绩的需要,商业基层主管学习人力资源管理的现实意义,42.2%,2004年10月北京地区24家商业企业调查结果显示,人力资源管理的目标,为实现企业发展战略 提供人力
2、资源保障,.（.） 专业提供企管培训资料,人力资源管理框架,人力资源管理的三个层次,.（.） 专业提供企管培训资料,人力资源管理的基础层次,职务分析：职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的工作目标、工作任务与行为，完成该岗位的工作应具备的素质及工作环境等信息的过程。,人力资源管理的职能层次,招聘； 分析企业的招聘需求、制定招聘计划并将招聘的信息以有效的形式发布出去，吸引内部或外部求职者前来应聘的过程。,选拔 依据企业的岗位要求或胜任特征，利用科学、客观的选才技术，从众多的候选人中挑选出适合企业需要的人才的过程。,培训与开发 依据企业的发展战略
3、和岗位要求，对各层级员工进行知识、能力、技能、技术等方面的培训活动。,绩效管理 绩效管理的目标是在绩效考核发现员工的不足之处的基础上，并建立员工个人绩效改善计划。与员工的培训与开发、薪酬管理制度进行有机结合档案。个性化的提升员工个人绩效，并最终提升组织绩效的过程。,.（.） 专业提供企管培训资料,薪酬管理 发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工主动性、积极性和创造性。,人力资源管理的战略层次,人力资源规划：人力资源管理为企业发展战略提供服务的具体表现。 广义的人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。著名管理学教授黄津孚称“人力资源规划是企业发展战略
4、及年度计划的重要组成部分，它是企业人力资源管理各项工作的依据”,人力资源管理的四个体系,人力资源计划体系 招聘计划 培训计划 岗位轮换计划 绩效改善计划 薪酬调整计划 员工调配计划 岗位继任计划 制度调整计划等,人力资源评价体系,人力资源评价体系包括员工应聘过程中的岗位胜任评价，包括员工在试用期的评价，包括对员工绩效管理过程的能力评价，还包括在针对员工进行的个性化的能力改善计划执行后的综合评价。人力资源管理者必须能够将这一系列的评价活动贯穿起来形成适合于企业的人力资源评价体系。,.（.） 专业提供企管培训资料,人力资源开发体系,人力资源开发体系主要包括员工培训与员工的职业能力开发两部分内容。员
5、工培训包括岗前培训、入职培训、能力提升培训等，还包括对员工进行的能力改善计划中有针对性地对员工能力不足之处的培训内容与岗位轮换政策。人力资源开发体系是一个循环往复的过程。,人力资源制度体系,人力资源制度体系即包括像考勤制度、请假管理制度等基本制度，还包括如员工聘用管理制度、绩效管理制度等能够体系企业人力资源管理理念的延伸制度。最后将员工的“应知”的制度体系人性化的呈现于员工手册中，员工手册是人力资源制度体系的文字表现。,人力资源规划,人力资源规划的功能,确保企业在发展过程中对人力资源的需求 企业管理的重要依据 合理控制人工成本 人事决策方面的功能 人力资源部门的工作依据 有助于调动员工的积极性
6、,.（.） 专业提供企管培训资料,人力资源规划的内容,总体规划 员工需求计划 员工供给预测 员工使用计划 招聘计划 培训与开发计划 绩效管理调整计划 薪酬调整计划 人事管理制度调整计划 人力资源预算,部门主管与人力资源规划,员工需求的反馈者 供给状况的预测者 培训计划的建议者 绩效管理制度的提议者与参与者 薪酬管理变革的支持者,培训要点,人力资源管理的目标 人力资源管理的三个层次之职能层次,职务分析,.（.） 专业提供企管培训资料,职务分析,职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，通过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的工作目标、工作任务与行为，完成该岗位的工作应具备的素质及工作环境
7、等信息的过程。,职务分析的功能,组织设计和职务设计 人员录用与调配 员工教育与培训 职务价值确定，从而决定薪酬 考核的依据标准 工作业务流程重组改善业务职务再设计,职务分析的过程,成立工作分析小组 职务分析技术培训 确定收集信息的种类与内容 确定收集信息的方法 开展信息收集工作 信息处理与分析工作 编写职务说明书 修订职务说明书,.（.） 专业提供企管培训资料,职务分析收集信息的内容,职务基本信息 工作目标 工作内容 工作特征 工作的技术性、创新性。 完成工作所需的设施或设备、工具 任职资格 培训与开发要求 业绩考核标准 法律、法规强制要求的条件,工欲善其事，必先利其器,确定收集信息的方法 问
8、卷调查 访谈法 现场观察,.（.） 专业提供企管培训资料,职务说明书,职务说明书的结构 职务说明书的应用,培训要点,职务分析的概念 职务分析的作用 职务分析的简单方法 职务分析说明书的认识,招聘与选拔,招聘与选拔的重要性,根据美国管理协会（AMA）的研究成果表明：“错误的招聘与选拔一个岗位的员工，给组织造成的直接经济损失是该岗位年薪的50%” 西方专家经过对比研究发现，正确招聘与选拔一个适合岗位要求的员工，比录用一个一般性员工要多创造20%-120%的效益。,招聘与选拔工作的流程,招聘工作流程,谁来招聘与选拔,.（.） 专业提供企管培训资料,到哪里招聘人才？,到哪里招聘人才？,如何衡量内外部招
9、聘,选拔流程,选拔方法分类,情景模拟测试工具,试用期考核,业绩评估 能力评估 知识评估 适应性评估（行为风格、企业文化、团队合作） 试用期评估由人力资源部与录用决策者工作进行，人力资源部发挥参谋作用。,主管在招聘选拔工作的责任,提出招聘需求申请 配合HRD做出招聘需求评估 需求岗位为新增职位与HRD合作完成职位分析过程 推荐合适人选应聘 财务部门按预算指标审核招聘预算 帮助HRD组织专业能力的测试题目 协助HRD完成对应聘者的选拔过程 对候选人的专业能力做出客观的书面评价,.（.） 专业提供企管培训资料,培训要点,招聘与选拔工作的流程 招聘的渠道 除面试以外的其他选拔方法 基层主管对于招聘与选
10、拔工作的责任,培训与开发,培训与开发,培训：通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的能力与知识。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。 开发：就是企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。,培训的作用,提高员工绩效水平，提高员工的工作能力 增强组织或个人的应变和适应能力 调动员工积极性 为员工的职业生涯规划做好准备工作 增强企业凝聚力,员工培训的原则,学以致用的原则 以岗位胜任能力为基础 不断满足组织与员工的需求,培训的内容,知识培训 能力培训 技能培训 素质培训,培训过程,McGehee Thayer培训需求分析模型,培训内容设计的四
11、项基本原则,循序渐进，逐步深入 根据培训对象的接受能力设置培训内容 密切联系企业实际 理论方法与案例结合力求生动,.（.） 专业提供企管培训资料,授课,成本最低,由于MBA教育模式的冲击，授课 式培训开始注重讲师与受训者的 互动，受训者经验与感受的交流 案例式教学法的应用，决定了授 课式培训人数不宜超过25人。,学徒制,师傅 (n ),学徒(2),学徒(n),学徒,学徒(1),学徒(n),师傅,学徒(1),师傅（1）,师傅,现行教育模式,传统模式,学徒制的变异,继任计划,培训周期长,培训目标明确,培训内容全面,讨论会,适用于人数较少的群体培训。,提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。,培训者可
12、以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。,对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。,适宜由企业高层领导组织非知识性培训,能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多 方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。,企业因此而获得人员调配更大的灵活性。,工作轮换的原则,岗位工作内容应具有相似性,轮换对象应具有能力开发的潜力与动机,工作轮换,录像培训,企业可以购买或自制培训用的录像材料,可以异地培训，节约旅行成本,可以对不同对象重复使用而不增加成本,在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。,不适宜进行技术、技能性培训,开发费用比较高，不适宜自行开发,模拟培训,适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、
13、明确 反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。,经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等,培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系 使受训者获得改进工作的启发。,案例培训,对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。,特点：真实性、实用性、参与性强,案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相 结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力， 又可以锻炼团队合作能力。,企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。,.（.） 专业提供企管培训资料,局域网,网络与多媒体技术的发展为企业培
14、训提供了便捷的手段,文字、图片、音像资料都可以成为培训材料,突破了培训必须统一时间与地点的传统概念,成为企业培训研究的新方向知识管理,远程教育,借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现 人员异地交互的一种教育培训方法。,与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可 视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内 一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐 普及。,自学,集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过 局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提 倡或要求员工利用业余时间自学。,培训效果评估,作用,决定是否在公司内继续该项培训,对培训内容或形式进行改进,内容,反应,学习效果,行为,结果,受
15、训者对培训的印象如何,受训者对培训内容的掌握程度,受训者接受培训后工作行为的变化,培训导致的组织相关产出的变化,回任考核,问卷调查 回任小结,.（.） 专业提供企管培训资料,培训策略,保健性培训,激励性培训,将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧密联系 将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，而不是吃 大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。,公司基本情况介绍,管理能力与技巧培训,人力资源管理培训,管理制度培训,岗位操作技能培训,岗位必备知识培训,岗位轮换培训,进阶培训,一线主管对员工培训的责任,向员工提供胜任岗位的培训信息,向人事管理部门提供部门的培训需求信息,对人事管理部门的培训内容设计方
16、案提出修改意见,配合人事管理部门组织培训实施工作,配合人事管理部门进行培训效果评估,向人事管理部门反馈员工的培训申请,培训要点,培训与开发的概念 培训的流程 培训的内容 培训的形式 基层主管对于培训的责任,绩效考核与绩效管理,.（.） 专业提供企管培训资料,绩效考核：中小型企业、初创企业以及管理相对落后的企业，一般还没有达到对导致员工绩效的原因进行研究的水平，只能片面的从工作的数量与质量的角度上，对员工的工作产出进行评价 。,绩效管理,指依据企业的发展战略，而对员工的绩效进行科学管理的过程。是从企业目标识别、目标分解、业绩评价，并将评价结果与培训、薪酬的人力资源管理体系相结合，激励员工不断提升个人绩效水平，最终提升组织绩效水平的过程。,为什么要进行绩效考核,人员任用的依据 进行人员培训的依据 对员工进行激励的手段 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 让员工清楚企业对自己的真实评价 让员工清楚企业对他的期望,绩效考核的方法,等级评估法 目标考核法 序列比较法 相对比较法 小组评价法 关键事件法,绩效考核的内容,业绩考核
