如愿以偿—100执行的领导艺术

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1、,主讲人:章 哲,如愿以偿 100%执行的领导艺术,观念,制度,能力,关注的问题,为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？,为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？,上司对下属的期望,达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求效率 责任,对下属的期望,下 属,不清楚该做什么 让做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题,下属的想法,执行的漏斗,漏斗一：不知道或误解 漏斗二：力不从心 漏斗三：有能力无动作 漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事 漏斗五：该做的已经都做了 漏斗六：做了没好处,下属的状态分析,低能力

2、 高意愿,高能力 高意愿,低能力 低意愿,高能力 低意愿,行为不等式 ABC分析法,模块一,ABC分析法,前因 （背景事件）,行为 （表现）,后果 强化因素/惩罚因素,A,B,C,ABC分析法,前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。 行为：一个人的所作所为。 后果：所作所为后的结果。 ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。 ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。,前因、后果对行为的影响,前因 20%,后果,80%,后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍,前因有那些,对前因的滥用,

3、为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。 行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。 在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。 而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。 前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。,模块二,使员工100%执行 通过前因的途径,前因都做那些？,前因的途径常见问题,问题一：重经营轻管理,认为业务一好百好 认为业务难管理易 认为管理不能当饭吃,问题二：个性化管理,个性化管理,“移动靶”现象

4、 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化,问题三：缺乏传播与沟通,目标与指令没有清晰地表述出来 没有确认理解 缺乏传播,启 示,共同确认,事先沟通,前因的途径改进的思路,思路一：做好管理的基本功 思路二：职业化 思路三：沟通与传播,思路一：做好管理的基本功,制度化 组织设计 职责与权限 流程化,思路二：职业化,规定动作 语言 游戏规则,职业化训练：从理念到动作,思路三：传播与沟通,第一层次：通知、要求 第二层次：知道、理解 第三层次：接受、认同,模块三,使员工100%执行 通过后果的途径,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增

5、大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。,行为强化,强化行为的四种方式,正强化,行为更可能发生,惩 罚,消 退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,负强化,希望的事件,不希望的事件,事件出现,事件不出现,四种强化方式,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。,奖励 认可 赞美 增加地位,正强化,当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。,负强化,情

6、况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退 情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失,消退,用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,惩罚,员工做的好时,正强化，好的行为将重复出现。,受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。,视而不见，好的行为将会消失。,员工做的不好时,糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的,如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再

7、出现，甚至会变成相反的报复性行为,例：,“比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象,.员工做了好事却受到惩罚,如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）,例：,违反公司制度 开会迟到 屡教不改 推卸责任 经常达不到要求,.员工做了坏事却没受到惩罚,如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现,例：,“人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象,.无功受禄,.对于好的行为视而不见,例：,对合理化建议置之不理 对下属的想法不置可否 对好人好事不表态，甚至躲避 不敢表扬、奖励先进,如果对于好的行为“

8、视而不见”，好的行为将会消失（消退）,启示一：通过后果塑造行为 启示二：通过正强化促进期望的行为 启示三：改善惩戒 启示四：消除负效应,强化理论的启示,启示一：通过后果塑造行为,正强化 负强化 不能消退（视而不见） 不能惩罚,正效应促进期望的行为出现的方式,负强化 不能消退（视而不见） 惩罚 决不奖励,正效应促进不希望的行为减少的方式,启示二：通过正强化促进期望的行为,常见问题： 问题一：频率错误（太少） 问题二：认识错误（错位） 问题三：延迟错误（太迟） 问题四：相依性错误（无关）,频率错误,一次正强化不能改变人的生活。,认识错误,许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对

9、象喜欢的强化因素。,我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。,延迟错误,科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。,年未情结 考核期未情结,相依性错误,如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。,到现场 由接受者评判 间隔重复 长期、短期结合 4：1，正强化次数是惩罚的4倍 了解需求 仔细观察建立一个正强化的清单,正强化技巧,坚决惩戒 减少惩戒（批评）文化 掌握惩戒的方式 区分惩戒与批评,启示三：改善惩戒,非惩罚性处分,方法：犯错误时，处分（如提醒、停薪），但是不惩

10、罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。 首次提醒：良性接触 二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录（不归档） 惩罚,惩戒的一些体会,公平、公正 依据准确的事实和规定 组织上的惩戒要取得大家的认同 方法有多种 打一巴掌揉三揉 以正面激励为主背景,对不好的行为正强化 对不好的行为负强化 对不好的行为视而不见,启示四：消除负效应,负效应（）导致不希望的行为出现,负效应（）导致希望的行为不再出现,对好的行为惩罚 对好的行为视而不见,拉伯福问题,不看绩效看形式 奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人 本未倒置 希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法 会哭的孩子有奶吃 付高薪给最新进或威胁

11、要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视 重繁轻简 需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人 阻碍创新 需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为 破坏团结 要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人,XX经理负效应检查清单,总追着下属说：“不行、不行、不行、赶紧、赶紧、赶紧” 朝令夕改 鞭打快牛 职责不清、任务不明 多头领导，做事缩手缩脚 提出的问题或建议长期无人理睬 虎头蛇尾，有布置无检查 忽视下属的进步和成就 人情分 说下不为例,模块四,为什么会漏掉 管理中的交易分析,管理中的交易分析,管理是一种交易 管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属,交易,货币

12、性报酬（工资、奖金、提成等等） 福利（非货币性报酬） 就业的安全性 内部、外部的尊重、体面的 职业发展机会 ,第一层面交易分析：公司与员工,员工：期望从交 易中得到的,职责所规定的 上司所要求的 力所能及的 做人应该做的,第一层面交易分析：公司与员工,员工：认为应该 支出的,第一层面交易分析：公司与员工,公司：期望从交 易中得到的,第一层面交易分析：公司与员工,公司：需要支付的,劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。,员工与公司交易分析,第二层面交易：上司

13、与下属,一般情况下，员工是趋利避害的（经济人）,第二层面交易：上司与下属,一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人）,第二层面交易：上司与下属,上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是：,上司与下属的交易中，需要解决两方面问题：,第一：什么情况下下属支付等值或支付更多（“自动自发”、超越期望),第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属,第二层面交易：上司与下属,模块五,管理交易（） 上司如何让下属有效执行,管理交易（）上司如何让下属有效执行,常见的“糊涂账”,不知道下属要什么 以为下属知道该给什么 没做好就应该好好做 该支付的都支付了,不知道上司要什么 不接受上司的要价（拒绝支付） 以为给

14、够了 没给我支付，凭什么给你支付 不划算,显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下：,管理交易（）上司如何让下属有效执行,思路一：让下属事先知道并接受要价,入职培训,任职时就高要价,职位管理,职责对话 职位描述 职位分析,职责对话,步骤一：确认 步骤二：评估 步骤三：承诺,绩效是什么 绩效契约 绩效沟通,绩效契约,考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮” 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮” 日常工作要求与工作目标“两张皮” 绩效与评价“两张皮”,绩效是什么常见的两张皮现象,启 示,共同确认,事先沟通,绩效是与组织目标相关联的工作表现

15、绩效由以下三个方面决定： 组织目标（组织要什么） 职位特征（职位产出什么） 关键绩效（最主要的是什么）,绩效是什么,将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来以在公司内部形成具有约束力的契约关系 目前常见的问题是：重表格、轻契约,绩效契约,制定组织目标 明确职责 界定关键绩效 共同参与,如何签订绩效契约,客观环境变化（外界、人员） 上司变来变去 临时性工作过多 契约不能反映工作要求 没有确认的不做,签订绩效契约面临的问题,思路二：支付不够就及时指出,不知道“该做什么，不该做什么” 不知道做的对不对 不知道不该这样做 不知道已经走偏了,反馈校正执行中的偏差,调查

16、：执行中偏差的50%是缺乏反馈,反馈校正执行中的偏差,负面反馈 中性反馈 正面反馈,三种反馈,述职或述职报告,第一部分：回顾绩效标准 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划,辅导面谈,通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。,辅导面谈,阶段一：同意有问题存在 阶段二：商谈可能的解决方式 阶段三：相互同意解决问题的方法 阶段四：监督员工是否做到约定的行为 阶段五：激励任何达到约定的行为,下属认为没有得到，就不会做 下属得到的不是自己想要的，就不会做 下属认为不划算，就不会做,思路三：按最大效用原则及时向下属支付,思路三：按最大效用原则及时向下属支付,劳动契约 绩效契约 心理契约,模块六,管理交易（）