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1、,向中国民主建国会乐山市企业家联谊会的各位企业家及高管人员致以亲切的问候！,企业多元化战略及其配套举措 四川大学 杨继瑞,多元化战略理论回顾,著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在哈佛商业评论上的论文多元化战略。 在这篇论文中，安索夫根据美国19091948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：1、在现有市场内增长；2、开发新市场；3、开发新产品；4、多元化。他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品市场矩阵图”的雏型。,多元化战略理论回顾,1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A。D。Chandler,Jr.）发表专著战略与结
2、构工业企业发展的历史阶段，在学术界及工业界引起极大反响。,多元化战略理论回顾,他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化战略；4、多元化经营战略。,多元化战略理论回顾,在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部简称“事业部制”的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。,多元化战略理论回顾,关于多元化发展的原因，安索夫归纳为四类：1、企业凭借其扩张战略无法达成预定目标；2、目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远超过扩张需要时，可能尝试
3、多元化；3、公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也可能采取多元化；4、特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。,多元化战略理论回顾,安索夫在书中还提出“协同性”（Synergy）的概念，指两事物若有机结合则可超过简单相加的力量，即“2+2=5的效果”。 他认为企业多元化发展时要最大限度利用协同性。,多元化战略理论回顾,安索夫在书中还提出关于多元化的类型： 1、水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品。 2、垂直一体化。,多元化战略理论回顾,3、同心（Concentric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为三类；销售技术相关型、销售相关型、技术相关型
4、。 4、混合型（Conglomerate）多元化，指向不相关的多种行业发展。安索夫认为，同心型比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。,多元化战略理论回顾,1970年，赖利（L.Wrigley）在哈佛商学院完成了他的博士论文事业部制与多元化，在企业多元化研究中迈出重要一步，提出了多元化程度的测量方法及类型划分。,多元化战略理论回顾,赖利提出，以一个企业的某一产品占销售的比重大小，即专业化率（Specialization ratio）来测量该企业的多元化程度： 当某一类产品所占比重大于或等于95%时，该企业为单一产品型； 当某一类产品所占比重在95%与70%之间时，该企业为主导产品型；,多
5、元化战略理论回顾,当任何一类产品所占比重都小于70%，但产品相关时，该企业为相关产品型； 条件同但产品无关时，该企业为无关产品型。显然，后三种为多元化类型。,多元化战略的含义和分类,多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，二者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，而某类产品的产品类别划分依照国际标准产业分类（ISIC）中的四位数行业标准。我国也有类似的分类标准以及GB/T4754-94国民经济行业分类与代码，当上述比例为95%100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。,多元化战略的含义和分类,对多元化企业，西方学者有进一步的分类，其中尤为著名的
6、是美国学者赖利-鲁迈特的分类。它们的分类是基于两个指标：专业化率（SR）和相关率（RR）。专业化率是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的比例。相关率是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企业销售总额的比例。具体的分类见下表。,鲁迈特的多元化战略分类,安索夫的多元化战略分类,多元化经营战略,同心圆型,水平型,垂直一体化,混合型,销售与技术相关,销售相关型,技术相关型,多元化战略的含义和分类,企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。 企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出
7、资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。,多元化战略的含义和分类,多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。 多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。,多元化战略的目标、风险和时机,一、多元化战略目标,企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同。康荣平等认为，多元化战略的目标分为六种，每种目标及关键性条件见下页表,多元化战略目标与关键性
8、条件,（一）战略性行业转移,当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。 这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。这类行业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。,（一）战略性行业转移,实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种： 一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升； 二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。,（二）战术性发展,这是与战略性转移相对的战略目标
9、，其特征是： （1）可选择性。即其战略目标可为也可不为：而战略性转移目标大多是是无选择性的，必须作为，否则企业将会进入“死亡期”。 （2）局部性。企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具有全局性。,（二）战术性发展,（3）“不以成败论英雄”。 这类经营活动成功最好，但即使失败了，对企业总体的影响也不大；但战略性转移是“只以成败论英雄”，必须成功而不能失败，一旦失败将影响企业总体的命运。,（三）范围经济,范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+24”的效果。 这类经济效益产
10、生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。,（三）范围经济,范围经济作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的： （1）充分发挥企业技术装备能力； （2）充分利用原材料和副产品； （3）共享技术，以节约研究与开发费用； （4）利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。,（三）范围经济,这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。,（四）提高或获取核心能力,以提高核心能力
11、为目标的多元化经营通常有两种形式： 一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平； 二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。,（四）提高或获取核心能力,日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。,（四）提高或获取核心能力,当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可
12、将获取核心能力作为多元化经营的目标。 这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。,（四）提高或获取核心能力,一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。 同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。,（五）分散风险,当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。 如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。,（五）分散风险,很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在
13、多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多元化经营？,（六）追求成长,当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，例如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。,（六）追求成长,四川长虹集团为实现“进入世界500强”的成长目标，于1997年开始进行多元化经营，进入VCD、空调及电脑行业。长虹的彩电产品自1995年以来一直居中国市场占有率首
14、位，全国彩电市场容量虽没有达到饱和状态，但长虹仅依靠彩电产品是不可能实现其成长目标的。虽然可以搞国际化战略，但由于长虹集团在这方面缺乏经验和基础，其国际化战略成效尚有待于进一步观察。,二、多元化战略风险,虽然多元化战略具有上述的种种好处，但它也可能给企业带来一些风险。多元化经营主要面临五个方面的风险： （一）削弱原有产业；（二）市场整体风险； （三）行业进入风险；（四）行业退出风险； （五）内部经营管理整合风险。,（一）削弱原有产业,企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注间力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有
15、产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业的受到迅速的削弱，公司的多元化经营就会面临危机。,（二）市场整体风险,支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险正所谓“东方不亮西方亮”。 然而，市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。,（二）市场整体风险,在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 一家产品出品公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞
16、争，最终落得被各个击破的下场。,（三）行业进入风险,行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。,（四）行业退出风险,企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。 一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。,（四）行业退出风险,摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。,（五）内部经营管理整合风险,新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同
