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1、机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二OO一年三月十六日,麦肯锡公司项目小组培训材料,“大处着眼、小处着手” 战略规划的最佳做法,1,今天的讨论内容,背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务,2,什么是战略规划?,战略是 一系列决策，它们 完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动 一旦被确定就不会轻易改变 对公司是否能实现其目标有着决定性的影响 战略规划就是做出这些决定的流程，无论是 正式的 非正式的 自上而下的 自下而上的,3,许多公司的战略规划流程都存在问题,正式流程耗时长而
2、附加值低 只能获得少量好点子 以书面报告和数字为主导 更倾向战术性而非真正的战略性 非正式流程随意性太大 更倾向于被动反应而非主动塑造方向 事实依据不充分 整个机构的知识不充分 与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密 各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群),4,企业规划经历了三个时代,1990s 松紧结合的方法,1980s 规划不复存在，任由百花齐放,1970s 集中规划,5,麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究,最佳典范案例 26 家公司 涉及多种行业,学术研究 战略 组织 创新 学习/创造性,麦肯锡的经验 如何改进规划,6,我们分析了26家公司的战略规划流程,跨多
3、种行业的公司,高科技公司,其它战略规划杰出的公司,选择标准 以善于规划著称 长期的出色业务 信息来源 访谈 麦肯锡的数据和经验 学术研究 公开资料 从不同深度进行调研 没有一家公司能做到面面俱到 可以得出“综合“状况,7,今天的讨论内容,背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务,8,一些公司善于通过规划来实现战略性的经营.,举例,特点,高度规范的正式规划流程 严格遵守日程，以公司行事历驱动 注重与其它流程(如：业绩管理、人事、资本)的联系 通过分析来确定战略,9,.另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新.,举例,特点,灵活性高的非正式流程 由
4、事件和当前议题来驱动 注重创造革新所需的环境及条件 通过试验来确定战略,10,.几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点,规划流程带来了挑战-必须引入市场观点 透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 注重进行必要的对谈，而非制作文件 以事实为依据的方法 通过提出正确的问题来获得有用的观点 行为/文化关系重大 规划流程带来了学习和经验，”有准备的心态“ 首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与,11,我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素?,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,正式的 严格遵守日程的 规范的 环环相扣的,非正式的 由事
5、件或当前议题驱动的 创新的 可以试验的,12,今天的讨论内容,背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务,13,战略制定就是进行适当的对话,战略对话,作出决策,采取行动,进行实际工作,确定议题,14,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核 ”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”,由当前议题驱动的分析/试验 “我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”,紧凑
6、的/经营式的,松散的/革新式的,15,三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同,公司,部门或业务群,业务单元,远景 目标 / 财务目标 行业组合/业务组合 投资配置 巨大的新机遇,业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应,在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长,16,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核 ”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”,由当前议题驱动的分析/试验 “我们应
7、针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,17,年度战略审核非常紧凑而具挑战性,规范的年度周期 密集紧凑的准备 审核前多次会议 每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核 独立于预算/财务规划审核 需一整天，通常在业务单元的办公室进行 由首席执行长或其他的公司领导主持(首席经营长、副总裁) 限制与会人员数量，从而能进行真正的讨论 气氛非常严肃紧张 不是作秀 资料应在会前分发 积极地、实质性的讨论 预期业务领导会提出质询并准备回答 即时反馈 注重真正的战略而非近期数字,18,年度审核会议举例,年度审核流程 半天到一天的
8、会议 参加者包括了2-5位业务经理，以及6位总公司高级主管和职能部副总 总裁Welch每年参与较大业务单元的审核，不定期地参与较小业务单元的审核 各业务部门负责人和总公司高级经理每年召开两天的战略会议 首席执行长每年对27个经营单元的战略亲自进行一整天的审核,19,年度审核会日程举例,9:00 am 10:00 am 10:00 am 12:00 pm 12:00 pm 3:00 pm 3:00 pm 5:00 pm 5:00 pm 6:00 pm,回顾去年的目标和目标实现的进展 环境的变化 竞争对手 顾客 技术 法规 战略讨论 何地、何时、如何进行竞争 行动计划 今后1-5年的关键决策 投资
9、 人才培养 行动计划与承诺,与会者： 首席执行长 业务群主管 公司的战略发展副总 财务、营销、人力资源和其它职能的负责人,20,年度周期举例,1,一月,二,三,四,五,六,七,八,九,十,十一,十二,战略审核,经营/财务审核,规划者会议,传达指导纲领,审核前,业务审核,业务群审核,总公司审核,董事会审核,董事会审核,传达指导的纲领 发布华尔街的每股收益,提交计划,审核计划,2,3,4,5,6,7,4,1,5,2,3,整年度滚动进行,整年度滚动进行,21,年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联,经营计划,业绩管理,资本配置,人事流程,年度战略 审核,22,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵
10、守日程的战略审核 ”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,由当前议题驱动的分析/试验 “我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”,23,在下列情况发生时通常需要进行全新思考式的战略制定,外部环境发生重大变化，比如： 竞争对手的行为 技术 法规 内部情况发生重大变化，如： 管理层变动 重大的全盘赌注式的决策待定 产品生命周期结束 已经有相当长的时间没有进行战略审核(如：3-7年),
11、24,全新思考式的战略制定小组举例,历时3-6个月的高强度流程 所有的问题都提出公开讨论 主要决策者亲自推动流程，投入大量时间 主要所有者/有影响的人员都参与实际工作而非只是审核 突破/改革的思维模式 外来挑战 多种视角,主要决策者 (如：首席执行长、部门负责人、业务单元负责人),日常工作小组,由经理组成的全职核心小组,由经理组成的兼职外延小组,战略规划人员,外部人员 咨询人员 专家 学者,主要所有者/有影响的人员,项目经理,25,1. 分析情况,2. 了解不确定因素,3. 确定目标和定位,4. 制定战略,5. 测试可执行性,6. 积极地管理战略,全新思考式的战略制定流程,26,战略的内容应是
12、动态的，且能考虑到不确定因素,传统战略 从公司的角度来了解目前情况 考虑各种正在起作用的因素 对未来作出预测 设计一个能在未来获得成功的战略 注重逻辑渐进性 清晰的战略，能指明方向 价值以净现值为基础,动态的战略 从多种视角来了解目前情况 考虑未来的多种可能性 设计一个健全的战略组合 为不能预测的情况做准备 战略组合中包括渐进式的到突变式的 以对未来的远景抱负作为共同的目标；以多重的战略形成组织张力 价值以期权为基础,计划,27,创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具,变动因素概况/基於变动因素的模型,不确定因素框架,战略组合管理,Strategy,业务动态,+,战争竞赛,景况分析,真正期
13、权的评价,竞赛理论,A,B,增长框架,新的工具，可以 改变思维方式 产生新点子 使战略更具动态性和更健全 推广新工具的方法包括正式培训，引进专家技能以及边做边学,1.,2.,3.,4.,?,利润,时间,设 则,28,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核 ”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”,由当前议题驱动的分析/试验 “我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的
14、,29,由当前议题驱动的战略 - 流程和多重视角,多重视角,议题,基于远景情况,基于变动因素,基于 存在 问题,流程,机动战略,特别会议,特别任务小组,“对话”,低,高,少,多,强度,人员数量,30,目标 开放的心态模式 提出问题 为将来的工作设定基调 全球组织的”切片“ 工厂操作员 业务单元负责人 外勤销售经理 职能领导 技术专家 高级主管 会前做充分的阅读和准备 3天的会议(离开工作地点) 4项明确的主题 预测未来 创新与增长 巩固基础 全球化 积极运用远景方案 众多外部人员的参与,特别会议举例 - MONSANTO的全球论坛,31,集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位
15、的高低 有关同僚们的自由讨论 - 强调交谈 就相关的/重要的问题进行讨论并提出行动建议,举例 - 强生的“对话”，一种激发创造性思维的工具,32,1. 重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果 2. 从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题” 3. 深入的讨论，加上必要的思考时间 4. 较长的时间跨度(56个月的准备时间)。在对话结束后，才进行行动计划的制定 5. 高级主管参与实际工作 6. 经验性的学习(如：外部的实地访问),“对话”的关键成功因素,33,对话：创新流程的实际应用,沈浸於研究,准备 深思熟虑,阐释,评估 精心推敲,回归於实务,33,34,对话流程
16、,对话议题3：向发展中国家扩展,对话议题2：新药审核流程,对话议题1：保健制度改革,特别任务小组A,对话,外部专家,高级管理 层的批准,确定议题 并进行优 先排序,行动,特别任务小组A,35,战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的,战略实验的演进,承诺,战略革新,创造性破坏,业绩,目标,36,“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站 这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备-开火-瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后 消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐” 纽约时报 1998年11月16日,“准备-开火-瞄准”,37,“我们有许多人从事小规模的
