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1、苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 项目管理流程 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项 目 概 念 阶 段 阶段 序号 项目小组 项目负责人 项目部PJ需求部门采购部门供应商 结束 项目来源 组织项目需求收集会议，筹建项目小组、确定项目负责人 项目需求单提报至PJ 详细的用户需求可行性分析 URS编制 URS汇签 项目需求单编制 URS内容变更 按照需求寻找供应商 URS内容确认 URS盖章 URS定稿 11 12 供应商提供方案、图纸设计、报价 供应商选择 8 通过 未通过 项目需求初审 不可行 项目需求初步论证 14 反馈 需求 通过 URS盖章 1212 13 苏州世迈常青汽车安全科技
2、有限公司 项目管理流程 15 17 18 19 20 22 23 24 25 项 目 执 行 与 控 制 阶 段 项 目 开 发 阶 段 设计子项目计划 项目计划集成 项目执行 过程监控 里程碑成果验收 项目内容变更 未通过 项目计划公布会议 过程监督 项目启动 阶段 序号 项目小组 项目负责人 项目部PJ需求部门采购部门供应商 PR单的申请 设计子项目制造施工周期计划 下单 通过 更改内容审批更改内容审批更改内容审批更改内容审批更改内容审批更改内容审批更改内容审批更改内容审批 16 21 26 未通过 项目资料整理 通过 项目资料转移与交接 项目后评价 整体成果验收 交付使用 项 目 结 束
3、 阶 段 28 27 项目管理流程 31 项 目 结 束 阶 段 苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 企业内部项目管理流程 30 29 28 27 项目小组 项目负责人 项目部PJ需求部门采购部门供应商 项目管理流程之注解 一、项目概念阶段 【流程1：项目来源】 【流程6：项目需求初审】 【流程7：详细可行性分析】 在项目需求得到进一步明确和初审通过后，公司应组织有关人员成立一个立项团队，开展项目正式立项前的可行性分析工作，分析重点项目需求与 目标分析、项目开展环境与机会分析、关键资源预估及其可行性分析、风险预估与核心策略可行性、项目行动计划可行性分析、资金预算计划初步安排 及整体投入与产出分析
4、。 这是一个项目生命周期的起始阶段，在此阶段，最重要的工作是明确项目的方向、内涵，并判断运行此项目的必要性和可行性。 由项目委员会成员承担此项工作，首要考察此项目进行的必要性、是否应纳入公司级项目的管理范畴及时间周期方面的可操作性，并对重要资源作需求 预估和可操作性假设判断，按要求填写项目需求初选表，以此初步审查此项需求成立与否。 项目来源途径可能多种多样，如公司经营活动变化的需要、客户的需求、来自竞争对手方面的竞争需求、外部环境新发展的需求等等，有关部门接收 到此类信息后，应对信息的真实性、准确性作初步的判别，以使其成为较准确详细的项目来源信息。 项目管理流程之注解 二、项目开发阶段 【流程
5、16：项目计划集成】 【流程18：项目计划审查】 由于项目是一个系统复杂的活动，其中的任何一项活动和要素都将对其它活动产生影响，因此对项目计划的集成管理是一项重要的工作，它是将其他专 项计划运用集成和综合平衡的方法制定出总的项目计划，它不是将子计划的简单累加，而是以项目整体目标实现为根本出发点，对项目的进度、成本和 质量等各种项目管理要素进行协同和优化，从而使总计划更具综合性、全局性、协调和统一。 项目组按要求将项目计划编制完成后，须提报给项目管理委员会审查，委员会重点审查以下内容： 行动计划（包含子项目活动计划）的可操作性，其周期、预算和质量结果是否符合项目的需求和标准； 项目里程碑目标设置
6、之准确性及是否符合项目目标需要； 风险应急预案中，对风险预估的完备性，其预案的有效性； 对项目过程和结果的考核，以及对个人及团队的考核，其准确性及激励性。 通过项目委员会的质疑和审查，项目组进一步完善项目计划后，一经通过，即作为未来开展项目、监控项目进程、评价项目结果的指导文件。 此阶段的重点是项目计划书的设计。 由公司项目管理委员会任命项目经理，再由其组建项目团队，团队首要工作便是在此阶段为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的行动计划、周期计 划、成本计划、风险预控计划、资源计划和集成计划等等）。以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面
7、要求和规定。 项目管理流程之注解 三、项目执行与控制阶段 【流程21：项目内容变更】 【流程23：过程监控】 在项目执行的过程中，项目管理委员会、项目协调经理及项目组中的管理成员均有对项目开展进行监控的责任，联合监督项目进度、阶段性成果、重点 关口解决情况、项目组成员贡献、保密责任执行状况等 。 此阶段是项目进行中的核心阶段，直接导致了项目的成功与否。 项目的执行是一个动态的过程，可能原本存在的风险可能会消失，原本低优先级别的风险也可能变成高级别的风险，或者原本不存在的风险也会随之而产生。因此，要求在 进行此阶段时，不仅仅是执行项目计划，要能够随时关注并获取项目周边信息，尽量规避可能发生的风险
8、；当项目环境或当初的假设条件发生重大变化使项目执行过程遇到 问题时，能够灵活处置，必要时启动后备计划或应急预案，以最终实现项目的预期总目标。 在项目执行的过程中，基于各种原因可能导致原有项目计划中部分内容和信息的调整，此时，项目组成员应充分论证和分析变化因素，制定相应的调整 策略和措施，并将变更方案呈报给项目管理委员会审批，经批准后，执行变更后的项目计划。 项目管理流程之注解 四、项目结束阶段 【流程26：整体成果验收】 【流程27：项目考核】 【流程29：项目审计】 依据项目管理的实际情况选择是否需要开展项目审计工作。 项目审计可以由项目管理委员会成员承担，也可以由项目管理委员会指定的内部或
9、外部审计单位承担此项工作，工作结束后应提交给项目管理委员会一 份审计报告。 项目审计的内容包括：项目的文件记录、管理的方法和程序、财产情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况等 项目结束阶段是一个项目生命周期的收尾阶段，这个阶段的重点工作是对整体成果的验收确认、资料的交接存档、项目决算、项目成果交接、项目审计及评价等。 由项目管理委员会负责项目成果的验收，必要时可增加有关方面的专家/顾问配合项目管理委员会共同承担此项责任。 项目验收的标准，可包括项目计划书、项目合同书、国际惯例、国际标准、行业标准、国家和企业的相关政策/法规等。 项目验收时，验收的范围可包含重大成果简介与鉴定报告、项目产
10、品及其说明文件、项目总结报告、经费决算表等。 项目验收的内容可包含： 参照项目计划书（合同书）内容，评价项目阶段性成果和总体成果是否符合计划书（合同书）之规定； 审查项目组织及其管理有效性，即在项目进行的过程中，各岗位对规定的项目责任的履行程度，其绩效考核指标是否达到计划时之标准； 审核项目实际经费与预算的相符性，及其使用的合理性。 对项目的考核分为2个层面： 由项目管理委员会负责对项目团队整体完成效果的考核。此项考核在项目结束时开展，分别从项目进度、项目质量、项目成本、项目文档、项目管理 五个角度评价项目成果的达成状况； 对项目组成员各自职责完成情况的考核，此项考核根据需要可在项目中进行，亦可在项目结束时进行。 详细规范参照项目考核与激励办法
