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1、1,范玉才先生简介,全国著名医院人力资源管理专家 卫生部中国医院协会特聘医院管理论坛专家 被卫生部中国卫生人才、中国医院院长、中国现代医院管理杂志社等多家媒体聘为特聘专家 山东省行为科学学会副会长兼卫生健康专业委员会主任 山东科技大学兼职教授、硕士生导师 康佳医院管理咨询首席咨询师 编著现代医院人力资源管理实务、医院管理咨询指南、现代 医院绩效管理实务、现代医院岗位分析及薪酬管理等书籍。 致力于我国医疗卫生行业的组织管理与人力资源管理研究，先后为山 东、广东、辽宁、河南、河北、北京、湖北、四川、贵州、江西、内蒙等地几十家国有公立医院、股份制医院、民营医院，综合性医院及专科医院设计系统的人力资源
2、管理方案.为2000多家医院提供培训及咨询服务。 曾先后出访考察了新加坡、泰国、台湾、香港等国家和地区的医院管 理，对现代医院管理有较深的研究。 对医院组织设计、岗位设计与分析、岗位价值评价、薪酬管理及绩效管 理有着丰富的理论、实践操作经验。,医院中层管理人员执 行力提升,什么是执行力,执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行,管理大师 杰克.韦尔奇,什么是执行力,联想集团 柳传志,执行力就是找准会执行的人,什么是执行力,执行力就是按时按质按量完成任务,戴尔电脑 麦克.戴尔,什么是执行力,什么是执行？ 执行就是实现既定目标的具体过程 执行力就是完成执行的能力和手段,什么是执行力,决策,计划,结
3、果,执行力,能力 手段,执行,执行力的重要性,计划目标:100% 中层执行结果:100%80%=80% 基层执行结果:80%80%64% 最终执行结果:64%80%=51.2% 没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；,执行力的内涵,执行力是将医院经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将医院战略转化为医院运营实践的系统方法 。,执行力的三个核心,战略流程： 战略做正确的事 人员流程： 人员用正确的人 运营流程： 运营把事情做正确,如何提高执行力,执行力准度（方向） 精度（品质） 速度(效率）,麦当劳案例： 选址调研,提高执行力的三个要素,执行力的
4、前提,执行力的基础,执行力的保证,大部分公立医院的怪现象,活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。,高层怪中层； 中层怪员工； 员工怪中层； 中层又反过来怪高层； 每个人都眼盯着别人。,医院执行力不高的表现, 制度很健全，实际工作中没人执行。 领导工作都做了安排，下面的人总是完不成。 强调过程，弱化了结果导向。 员工对执行力的偏差没有感觉 在自己的职权内不能尽责 医院工作标准只是样子，没有坚持。 回报汇报,执行力测试,龙岗中心医院执行力问题分析,1、 员工理念和整体素质还要继续提升。 2、中层管理人员“联络员”的角色没有充分发挥（上传下达不到位，信息传递失误） 。 3、医院存在管理缺
5、位、越位现象，影响执行力的发挥。,龙岗中心医院执行力问题分析,4、医院还没有建立起一套完善的激励机制，促进执行力的提高。 5、医院还没有建立起一套完善的绩效管理系统，促进执行力的提高。,建立一个不依赖能人的执行力系统。,建立执行力组织的目的,“六化”打造高执行力医院,第一步：组织灵活化，问题简单化 让员工知道如何服务顾客 第二步：配置合理化，岗位责任化 让员工明确自己的任务与职责 第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化 检查员工的执行情况 第五步：分配公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣 第六步：培训持续化，能力模型化 让提
6、高员工核心能力，构建医院核心能力模型,“六化”打造高执行力医院的逻辑路线,第一化：组织灵活化、问题简单化,就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。,第二化：岗位责任化、配置合理化,医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。,就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的
7、思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。 医院7080的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。,第三化：工作流程化、行为制度化,第四化：考核绩效化、改进循环化,就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。,第五化：分配公平化、奖惩公开化,进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在
8、。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”,第六化：培训持续化、能力模型化,医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。 国外有数据表明：在培训上每投入1美元，就有30美元的回报。,医院三大层面的执行力,医院决策层的执行力 医院管理层的执行力 医院操作层的执行力,医院三大层面的执行力,医院决策层的执行力表现： 建立执行力组织系统架构； 开展高执行力组织的核心流程设计； 创造高执行力的条件； 创建高执行力医院文化
9、 ；,医院三大层面的执行力,医院管理层的执行力： 高执行力管理者的角色重新定位；（？） 驾驭执行力绩效管理系统； 加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权； 计划的跟踪与滚动； 高效解决执行中的问题； 组织发展与流程改进； 绩效指导与在职辅导；,高执行力管理者必做的七件事,了解医院，了解员工 面对现实 设定目标及其优先顺序 跟踪目标，解决问题 论功行赏，奖优罚劣 让员工成长 了解自我,要形成快速行动，立即执行的氛围，做到： 该行动就立即行动，机不可失，时不再来； 能上午做的事，不拖到下午； 能今天完成的工作，不拖到明天； 能站着开会的不坐下来开会； 能一句话说清的不要讲十句话。,加强行动力,中层
10、管理执行中要有“盯”的精神,“盯”是什么？ “盯”是跟进 “盯”是检查 “盯”是确认 “盯”是监督 “盯”是过程控制 “盯”是结果把握 “盯”是一种职业精神,医院三大层面的执行力,医院操作层的执行力： 团队协作、步调一致； 全面提升自身的素质能力； 快速执行，与上级保持一致； 高度的责任心； 沟通、接受指令与反馈信息；,医院中层如何提升员工执行力（4R）,R1：结果定义（事前） -1.强调结果，不强调过程 -2.结果明确而不模糊（模糊文化） R2：责任明确（事中） -第一责任人制度 R3：过程检查（事中） -员工不会做你希望的，只会做你检查的 R4：及时奖励（事后）,4R的作用,1. 从管人到
11、管事 2.从被动管理到自我管理 3.从能人管理到机制管理 4.从权力驱动到检查驱动(电子眼),执行力二十四字真经,1.决心第一，成败第二。（事前） 2.态度第一，完美第二。（事中） 3.结果第一，理由第二。（事后）,革除执行力陋习告诉我们： 管理是盯出来的， 业绩是干出来的， 潜力是逼出来的， 做事是不能找借口的。,个人体会,意识-行动-习惯-文化,执行文化的特征,执行作为所有行动的最高准则 。 有利于执行的因素都予以充分科学的利用，反之坚决排除。 坚决杜绝拖延、扯皮、推卸责任、无计划行为、拉帮结派，每一个员工全身心投入工作。 突出医院利益高于一切，一切服从用户需求无边界文化，敢于承担责任，敢
12、于负责。 强大的监督机制与奖惩制度。 团结、协作、高效、令行禁止的执行文化。,医院中层管理干部容易犯的10个错误,1 喜欢推卸责任,尤其不愿承担个人责任。 2 不善于在工作中学会思考。 3 没有为自己设计职业生涯规划，缺乏卓越的个人奋斗目标。（学术、业务、行政） 4 缺乏科室的团队奋斗目标，员工会感觉到工作中的方向不清晰。 5 不懂得培养下属，个人能力的提高缺乏动力和压力。,医院中层管理干部容易犯的10个错误,6 只认可表现最好的人，不善于从缺点明显的人身上寻找优点。 7 很容易为已经取得的成绩而沾沾自喜，忽略了问题的存在。 8 容易生气，又过于重情。 9 整天忙碌于工作，忽略了情绪的梳理和情趣的培养。 10 不善于捕捉稍纵即逝的机会。,谢 谢 大 家！,
