发展战略思考流程介绍

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1、TCQ011129BJ(GB),1,战 略,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,TCQ011129BJ(GB),2,目录,第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营

2、单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析,供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程,TCQ011129BJ(GB),3,第3章: 发展战略思考流程,TCQ011129BJ(GB),4,发展战略思考流程,设定目标,定义经营单元

3、,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响并选择,设计细节并实施,监控结果,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,TCQ011129BJ(GB),5,第1步:设定目标,每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。,TCQ011129BJ(GB),6,第2步:定义经营单元,定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定

4、义经营单元有五个潜在决定因素： 产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素,TCQ011129BJ(GB),7,第3步:进行环境分析,TCQ011129BJ(GB),8,第3步:进行环境分析,外部变革,反馈,反馈,合作/对抗,行业,制造商,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发

5、分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技发展 雇佣对象,TCQ011129BJ(GB),9,哈佛教授麦克尔波特在他1980年出的书竞争战略中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P： 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的 着重把行为作为取得业绩的关键 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而

6、改变 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。 由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。,TCQ011129BJ(GB),10,第3步:进行环境分析-钻石模型,TCQ011129BJ(GB),11,作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解： 客户 顾客（需求分析） 生产商（供给和竞争分析） 供应商（如

7、果有） 独立分销渠道（如果有） 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革） 下面的微观经济工具是从微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。,TCQ011129BJ(GB),12,第3步:进行环境分析-行业参与者模型,宏观经济环境,社会力量,政府政策,科技,客户,顾客,分销商,供应商,竞争者,TCQ011129BJ(GB),13,分析客户,既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解： 内部经济，尤其是： 成本结构（固定/可变成本分配） 成本行为（导致成本的因素） 收入结构（考虑竞争者的定价） 为各主要的顾客群服务的相关经济学

8、（见下部分） 未充分使用的产能 目标/使命/愿望 战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论） 现在与顾客的关系，包括： 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为（下面描述） 与供应商和分销商的关系 而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。,TCQ011129BJ(GB),14,顾客/需求分析,需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析： 需求/购买因素： 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。 确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。 分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。 不同细

9、分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。 价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。 服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。 需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。 顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。,TCQ011129BJ(GB),15,第3步:进行环境分析-顾客/需求分析,需求/购买因素,市场细分,需求弹性预测,TCQ011129BJ(GB)

10、,16,近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格： 在合适的购买环境中交易基础上的细分 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分 通过细分预测需求 发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。,TCQ011129BJ(GB),17,第3步:进行环境分析-顾客/需求分析,价值=收益-价格,然而，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加,更多的细分市场意味着更多的不同

11、点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。,对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。,TCQ011129BJ(GB),18,顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种： 历史数据回归分析 使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线 使用组合分析构造需求曲线,TCQ011129BJ(GB),19,竞争者/供给分析,为充分认识竞争者，顾问组应该理解： 行业供应结构至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们

12、面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有详细论述）。 供应商内部成本行为指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识： 固定/可变成本划分及其内涵 带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间） 成本变动即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模 对科技局限性的弥补 现在，将来可能的竞争者行为，尤其是： 市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？） 投资（他们所增加的产能？他们

13、是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？） 获得成功的关键要素的相关技能 敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）,TCQ011129BJ(GB),20,第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析,结构,行业供应结构,行为,供应商内部成本行为,固定/可变成本 带来成本的因素 成本变动 科技局限性,现在，将来可能的竞争者行为，尤其是： 市场定位 投资 获得成功的关键要素的相关技能 敌对程度 博弈论,供应商数量 区别 移动壁垒 行业成本曲线,TCQ011129BJ(GB),21,行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模

14、型。 尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。 显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。 然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。,TCQ011129BJ(GB),22,第3步:进行环境分析-行业成本曲线,价格,供给,潜在进入者

15、,现有供应商,需求,进入壁垒带来的价值,会使潜在竞争者进入的最低价格,A B C D E F G,限制进入价格,竞争市场出清价格,数量,TCQ011129BJ(GB),23,供应商和分销商分析,一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商： 市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？ 供应商/分销商的（基础）经济学 每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面： 使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率） 该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果） 该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用 供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。,TCQ011129BJ(GB),24,分析市场环境,因此，分析市场环境应从以下四个方面： 科技变革 政府政策变更 社会变革 宏观经济环境,TCQ011129BJ(GB),25,第4步:产生战略选择,发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择尽管它经常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。 顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择最迟不超过进入环境分析后的2到3周。不应该等到传统