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1、企业转型期的战略管理 （2008.5） 北京劳动保障职业学院 院长 李继延 教授,课程说明 课程目标学员：企业高级管理人员 课程时间: 2 天 课程主要内容 第一部分：战略发展计划的背景全球化竞争格局 3小时 第二部分：企业战略体系的框架 3小时 第三部分：战略管理过程 4小时 第四部分：企业家与道德困境 2小时,课 程 目 标,本次课程旨在通过学习使大家认识到在动态的和不确定的大环境下， 企业战略计划的重要性。通过全球化竞争格局的大背景准确地找准我 们今天的位置，准备进行变革管理。 对组织的战略与构成，结构层次的描述以及每个层次主要战略的 内容介绍,将使学员清晰地建立全新的结合自身特点的战略
2、管理理念。 课程的重点部分是对战略管理过程的讲解与分析，通过讲授案例及 对本企业的SWOT分析等方式引导学员自己在对战略管理理论理解的 基础上制定个人行动计划，承诺对企业的战略管理进行相应变革。 在人类进入新世纪前提下企业家看待战略要有新的视角,即利润,用 户需求和社会责任感. 企业家的道德意识正在日渐成为热门话题。,第一部分： 战略发展计划的背景-全球化竞争格局,一响应全球环境 1.以全球观点看管理 谁是真正所有者呢？许多以美国经营的公司“名义”上是美国公司，但其所有 权和收入来源其实并不是美国人，也不来自于美国国内.50%或更多收入来自于非 美国业务的部分“美国”公司.,公司 非美国收入占
3、全部收入百分比(%),埃克森公司 75.9 吉利司公司 68.1 美孚石油公司 68.0 可口可乐公司 64.0 科尔盖特帕尔莫利夫公司 63.8 银行家信托公司 63.6 IBM公司 62.3 数字设备公司 59.8 康柏计算机公司 57.6 摩托罗拉公司 55.9 惠普公司 54.2 西特公司 52.9 道化学公司 51.7,2. 变化中的全球环境 从多国公司到跨国公司 区域性贸易联盟的形成 北美自由贸易区 欧盟 亚太经合组织 WTO的影响,3. 市场结构的彻底变化 人力资源的竞争 从产品经营到资本运营 资源配置的全球化,收购成功率,1987 McKinsey - 116笔收购交易, 61
4、%失败 1987 Porter - 56%的收购项目被出售 1996 Mercer & Business Week - 150笔交易. 57%失败 1996 Economist - 150笔收购交易, 70%失败 1997 Sirower - 168项合并, 4年回报(20%) 1998 A.T. Kearney - 115项合并, 58%没有增加任何价值,通向成功的道路曲折,4. 商业电子化 电子商务的发展 电子数据交换EDI(Electronic Data Interchange) 电子订货系统(Electronic Order System) 商业从POS到MIS再到SIS系统的变化 (
5、Point of Sales) (Management Information System) (Strategic Information System) IT业的发展,二全球竞争模式变化 传统模式 现代模式 等级制度 网络结构 自给自足 相互依靠 把合作伙伴当成解决 把合作伙伴当作创造 问题的最后手段 机会的途径 围绕产品开展工作 围绕客户需求和公司 专长开展工作 以求稳和效率为目标 动态目标,三. 在国际环境中进行管理 1.政治法律环境 国家政策的影响 经济法律约束 管理体制转变与社会制度的影响,2.经济环境 汇率波动 税收政策 经济调控手段的运用,3.文化环境 个人主义与集体主义 (I
6、ndividualisms & Collectivism) 权力差距 （Power distance） 不确定性规避 (Uncertainty avoidance) 生活的数量与质量 （Quantity & Quality of Life）,4. 组织如何走向国际化,出口到国外,雇佣外国代理 或与国外制造 商签定合同,许可/特许,合资企业,外国子公司,四.为迎接挑战而进行变革 1.认知变革，承诺变革,不断变 化的环 境所带 来的挑 战,为迎接 挑战承 诺进行 变革,为变革 制定行 动方案,具备实 施变革 的能力,行 动,+,+,+,+,=,变革,2. 变革方式的选择 机构重组 (Restruc
7、ture) 重新激活企业生命力 (Revitalization) 创新行动 (Renewal) 组织重建 (Reinvention),机构重组 目标：帮助组织检查企业如何进行顾客服务和发现新顾客。对于那些因顾客 数量不足而导致不能给股东较高回报的企业，通常需要进行机构重 组 行动：自上而下地制定驱动变革的决策。通常这种决策制定较快且只有少数 高层管理人员参与计划，其行动可能包括以下全部或之一： -减少管理层次 -将组织结构扁平化 -清除官僚主义的结构/程序,重新激活企业的生命力 目标：创建一种能够增进股东和雇员利益，提高组织内士气和鼓舞员工行动 的组织形式，通常在企业刚刚度过一个困难时期后需要
8、新激发员工活 力时采取这种方式，其目的是使雇员在恪守优质工作准则的同时能够 焕发更高的积极性 行动：制定有挑战性的目标和业绩标准。自上而下适作。高级管理层安排人 员对公司方针进行检查，例如：业绩标准、应答顾客，在广泛的领域 内同其它同类公司进行横向比较（基准评价）(Benchmarking),创新行动 目标：开创一种能够始终适应快速变化的时代与需求的组织 行动：对所有层次人员进行精简，重组和沟通，以便使每个员工都 建立一种意识，随时准备迎接变化带来的挑战，并对创新行 动作出承诺 创造力知识+经验+思维方式,组织重建 目标：要创立一个全新的组织，这是最困难的变革，不仅要与旧传统决裂， 而且要求在
9、改革中创新 行动：确定起点、目标的模式。所有精简与重组都是可能的，组织要经常邀 请外部顾问来帮助了解企业现在为顾客所做的与顾客期望的究竟相差 多少，它为员工所做的与员工所需要的相差多少，它为股东所做的与 他们渴望的又相差多少 远景描述：在未来3-5年内，我们希望公司有怎样的一个面貌？,3. 妨碍变革的阻力 来自组织的： 传统 （视规则、管理为神圣不可侵犯） 一致性 （群体准则） 敌意 （对组织内陌生人或外来者有敌意） 缺乏足够沟通 （对高层管理者不信任或缺乏信息交流） 权力核心 （既得利益者“守门人”）,来自组织内成员的： 习惯 （对长期行为模式的满足） 感知能力 （意识不到老办法已经失效）
10、失落感 （担心威胁自己地位、权力和核心能力） 过度自我为中心 （对新观念本能的抵制） 个体平衡 （看不到对自已实际利益时想保持自身平衡）,4. 克服阻力，成功变革 克服阻力的方法： 教育和沟通 参与和介入 促进与支持 协调和一致 变通与合作 明确或含蓄的强制,成功变革的要求： 理解和支持最高管理层 缜密分析和判断当前形势 针对当前存在问题作出决策 正确评价组织内成员对变革的接受程度 满足对培训的要求 注意控制和评估变革过程,第二部分 企业战略体系的框架,一,战略的特点和地位 1. 战略的特点 全局性 长远性 竞争性 纲领性,2. 企业战略的地位麦肯齐的7S结构,价值观,结构,体制,战略,技能,
11、人员,风格,二. 战略体系的结构,宗旨/远景,任务,目标,行动计划,企业存在的价值,企业的发展蓝图,企业肩负的任务,长中短期目标,实施战略的措施,(Mission),Vision,Objective,Goal,Action,战略,对企业长期总体谋划,Strategy,信念(Mission) 涵义：企业为什么存在，企业的价值观 信念的表达： -明确 -概括 例如： 始终如一，以礼待人，恪守公正,诚信不渝 -摩托罗拉公司,远景(Vision) 涵义：企业的发展蓝图 远景的表达： -简洁 -明确 -生动 -鼓舞人心,战略(Strategy) 企业战略是指企业对自身所处外部环境，内部组织条件及能力所作
12、全面分析的基础上，从企业全局目标出发，就企业长期发展所做的总体谋划。,外部环境,内部条件,企业的目标任务,分析,战略决策,任务(Objective) 涵义：企业肩负的使命 信念的表达： -明确 -概括 例如： 竭诚服务于社会，满足用户需求，为顾客提供品质超群，价格合理的产 品和服务，并以所获收益不断壮大发展，实现员工和股东之预期目标。 -摩托罗拉公司,目标(Goal) 涵义：企业发展的长、中、短期目标 目标的表达： -具体 -明确 -有相关性 -尽可能量化 -伴有时间表 例如： 1990年实现制造及其它成本降低2.5亿美元 -克莱斯勒公司,行动计划(Action) 涵义：实现战略的具体措施 信
13、念的表达： -可行 -适当,企业经营哲学 一个企业为其经营活动方式所确立的价值、信念和行为准则 例如： 摩托罗拉公司的经营哲学： -尊重个人/诚信不渝 -着眼于长期发展 -投资技术以保持竞争力 -全员参与管理,三. 战略体系的层次 公司层战略 事业部层战略 职能层战略,职能层,事业部层,公司层,1. 公司层战略（Corporate-Level strategy） 公司层战略回答下述问题 例如： -我们应当拥有什么样的事业部组合？ -每一个事业部在组织中的地位和相互关系怎样？,2. 事业部层战略（Business-Level strategy） 事业部层战略回答下述问题 例如： -在我们的每一个事业部领域内应如何进行竞争？ -本事业部应提供哪些产品和服务？ -向哪些目标顾客提供产品和服务？,3. 职能层战略（Strategic business unit） 代表一种单一的事业或相关的事业组合，公司可能建立十几个或更多的战略事业单位。他们均按自身能力和竞争需要开发自己的战略。同时与整体能力和需求保持一致。,四、公司层战略框架 总战略： 稳定性战略 (Stability Strategy) 特点：少变化，持续地向同类型顾客提供同样产品 和服务，维持市场份额，保持组织一贯的投 资回报率记录 适用条件：当组织绩效令人满意而环境看上 去将保持稳定的时候,增长战略 (Growth Str
