企业组织能力发展与战略实施教材

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1、,新加坡 - 北京 - 上海,组织能力发展与战略实施,主讲：莫少昆 浙江大学,发掘竞争优势 塑造核心专长,莫少昆教授,现任：新加坡博维管理咨询公司总裁 新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问、独立董事 任教职务 新加坡国立大学企业管理学院亚太EMBA客座教授 芬兰赫尔辛基经济学院EMBA杰出客座教授 澳大利亚国立大学管理学院MIM客座教授 上海交通大学国家战略研究中心企业战略研究所所长 清华大学、复旦大学、对外经贸大学、哈尔滨工业大学、厦门大学、中山大学、电子科技大学等多所高校EMBA客座教授 任职经历 曾任新加坡大华银行分行行长、副总裁 曾任新加坡德华上市集团总裁、执行董事 核心专长 企业发展

2、战略研究与制定 企业文化建设及变革管理 企业家精神和领导艺术 中国传统文化与易经智慧 教学咨询 遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾、香港等国家地区。,梳理,自知,课程提要,一、提升战略思维 二、铸造企业核心竞争力 三、企业战略流程 四、战略选择与形成 结束语：易经的智慧,一、提升战略思维,战略管理要解决的六大课题,目标一,目标二,战略,有效,无效,有效,无效,战术,战略管理的定义,战略的定义 企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。 A strategy is the pattern or plan that integr

3、ates any organizations major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole.,战略的定义,Strategy is a plan （是一套计划） Strategy is a pattern (是一种模式) Strategy is a position (是对局势的一种评估后采取的相关定位) Strategy is a perspective (是一种看法) Strategy is a concept (是一种想法、概念、灵感),高,中,基,战略对领导人的要求,战略的重要性,企业战略是重要的，因为

4、它有以下特质: 长远的：方向感、成长 有冲击力的：根本上有改变 -high impact - 影响面广、质深 综合的：全体的、一致的 未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会 与领导者的命运挂钩,只有偏执狂才能生存！,联想收购,收购案交易情况 关于联想的分析 关于IBM的简要分析,1、收购案交易情况,12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价17.5亿美元收购IBM的全球PC业务。新联想由杨元庆任公司董事长，IBM高级副总裁史蒂芬沃德任CEO。,联想收购前后的情况变化 联想的战略动机推测 联想在交易中获得的好处 联想面临的问题及挑战 联想应对挑战的方略 收购后的整合思路,2、关于

5、联想的分析,战略转折点- 联想收购IBM PC,前,后,战略转折点- 联想收购IBM PC,前,后,柳传志：如果打个比方，原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们20年的梦想要做一个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了。,交易前股权结构,交易后股权结构,交易前基本情况,交易后基本情况,交易前销售收入,交易后销售收入,公众(HK),联想控股,联想集团,43%,57%,公众(HK),联想控股,新联想集团,35%, 46%,IBM, 19%,Source: Morgan Stanley, UBS, JPMorgan 2004/12

6、,总部：北京 运营：主要在中国 员工人数：约10,000人 全球PC排名：第8名 全球PC份额：2.2% 2004年营业额：约30亿美元 资产负债率：2%,总部：纽约 运营：涉及全球160个国家 员工人数：约20,000人 全球PC排名：第3名 全球PC份额：约8.3% 2004年营业额：约120亿美元 资产负债率：27%,关于联想的分析-联想收购前后的情况变化,柳传志： 联想近来的发展遭遇了一些羁绊。联想的多样化发展战略受阻国际巨头的竞争也导致联想在中国的市场份额开始下滑为了全球化的战略，不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。,首先，我们将专注个人电脑行业。

7、当然，这只是一个三年计划。我们不会永远只抓住个人电脑不放。联想目前正在制定全球化与多样化发展的计划，但我们还没有形成最后确定下来。,成为国际级公司的梦想,1981 IBM缔造了第一台PC,1985 PC商业化,1984 联想成立,1992 香港上市,2001 PC市场首次负增长,2002 发布关联应用战略,2003 换标 Lenovo,2004 TOP计划,2001 发布十年战略规划,竞争激烈PC主业下滑,多元化 战略受挫,2003-2004 IBM专注主业 想退出PC业务,2004 战略思考 专注主业,2004 巨资收购合并,机遇？ 风险？,联想发展轨迹,PC行业环境,关于联想的分析-联想的

8、战略动机推测,品牌：全球品牌认知度,管理层：一流国际化管理团队,技术：独特的领先技术,产品：更丰富、更具竞争力产品组合,营销：多元化客户基础和全球分销网,业务：扩大规模，获得高效运营能力,1,2,3,4,5,6,国内一流的联想,世界级的联想,柳传志： 我们买了能解决自己问题的业务，买了他们全部的PC业务。 还有研发，在这方面他们做的很好。 还有品牌，仅ThinkPad这个品牌，我们估算要是联想自己做这样一个品牌的话，砸进去的钱10个亿美金都不止。 还有完整的渠道和供应链。,关于联想的分析-联想在交易中获得的好处,关于联想的分析-联想面临的问题及挑战,并购带给联想的好处多多；然而，能否将这些好处

9、变成实实在在的经营业绩，将取决于新联想能否很好的应对这些挑战。,柳传志：这些风险是可控的。比如: 第一个风险，我们在18个月还是可以用IBM的品牌，18月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。二是，联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，人还是这些人，所以这些风险也可以控制。 对于第二个风险，我们调查后发现，IBM员工还是愿意从IBM离开。这是因为IBM控制PC业务的发展，因此员工希望能有更大更好的发展空间。 收购后，联想会以国际化的心态去管理公司，他们也会很愿意接受联想。,该公司任命IBM高级副总裁 Steven Ward担任公司的新任CEO，将总部由北京

10、迁到纽约，有利于稳定 客户和员工，打消疑虑。,1、IBM原有客户是否认可联想？,2、IBM PC原有员工队伍的稳定问题？,3、业务上的对接及管理、文化等方面的磨合,关于联想的分析-联想应对挑战的方略,4、联想还缺乏足够的国际经验,5、收购后股东利润稀释及未来经营不确定导致的投资者顾虑,柳传志：IBM的PC毛利是22，而联想的PC毛利是14左右，但是我们每年有5-6的净利，IBM整个公司是要做IT服务的，是要做软件的，是一个穿皮鞋的公司，他把穿皮鞋公司的费用摊销到做PC的方面，他背得就非常重。我们自己有过一个比较精确的计算，最保守的情况下，我们的利润比现在也会增长很多有信心完成整合工作，相信对股

11、东回报提升可高于股份摊薄影响。,由于收购IBM PC部门之后公司规模将大幅度增加，联想预计到2007年达规模效应每年节省2亿美元的支出。不过在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度的下滑。,关于联想的分析-联想应对挑战的方略,关于联想的分析-收购后的整合思路,原IBM员工的稳定 未来在国际市场上，新联想的产品设计、质量、服务等能够保持IBM的水准 公司的利润、市场份额保持较好的情况，资金准备充分,整合计划：,整合成功的关键：,12-18M,Step 1,Step 2,Step 3,18M-5Y,5Y Later,双方的组织架构、职能平台，以及供应链的整合。 在这个阶段内，

12、联想希望完成双方业务的共同采购，但市场与销售均都保持各自独立性。,开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道，以及研发。目前联想获得了5年的IBM品牌使用权，因而联想完全消化IBM全球PC业务也将在5年内完成。这个阶段联想没有透露具体的时间规划。,联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务和更广阔的海外市场。,IBM的长期发展策略是向软件、服务转型。而从硬件的发展趋势来看，竞争相当激烈，今年表现最明显的地方就是价格战，而IBM希望跳出这一块。 对于IBM来讲，其目前的定位为高端服务，因此调整业务结构卖掉PC业务成为顺利成章的事。,BM首席财务官马克洛里基12月7日表示，通过剥离利润率较

13、低的个人电脑业务，将有助于提高公司利润率，集中全力发展核心业务。他指出，IBM的总体毛利率将提高3个百分点。公司还预计将实现税前利润9亿至12亿美元。 据美林分析师米卢诺维奇估计，剥离亏损的个人电脑业务之后，明年IBM每股收益将增加5美分。,IBM的动机，战略考虑,IBM获得的好处,IBM面临的问题,对已有客户可能造成伤害，以及PC部门员工的不满，均有可能影响IBM的形象。 在并购整合过程中，如何阻止Dell和HP趁机蚕食IBM的客户？ 允许联想使用品牌之后对IBM品牌的管理问题。 ,3、关于IBM的简要分析,战略管理的要点,稀少性、重大性 以市场为导向 前瞻性 以信息为决策的基础 及时性 全

14、球化的思维和视野 企业家精神,企业家精神,敢于破坏,海默尔：启动革命 游戏规则可以变化 制定者(Rules Makers) 跟随者(Rules Takers) 破坏者(Rules Breakers),敢于否定,现状,过去、自己,战略管理的八大定律,二、铸造企业核心竞争力,普拉哈拉德提出了“树型”理论解释核心专长：,企业核心专长的理论,核心专长的构成,+,+,+,+,+,+,核心专长,新,现有,现有,新,市场,客户价值的创造基于企业的核心专长,公司 核心专长 客户价值 沃尔玛 完美无缺的物流系统 多样性产品、低价、供货及时不断 索尼 迷你化的设计和制造能力 短小精巧的最终产品 联邦快递 无与伦比

15、的后勤系统 准时、准确、承担得起的递送服务 EDS 系统整合的能力 流畅的信息传递 诺基亚 无线通讯的专长 任何时间、任何地点的通信服务能力,图：,三、企业战略流程,成功战略的四个因素,成功的战略,愿景和目标 简单、一致和 长期性的目标,外部分析 深刻理解 竞争环境 客户需求,内部分析 客观评价 各种资源,有效的执行,战略管理架构,Vision Mission Basic Philosophy Objectives Policies Strategic Analysis Strategy Options Strategy Formulation Strategy Evaluation Strategy Implementation Strategy Control,愿景 使命 指导思想 目标 政策 战略分析 战略选择 战略形成 战略评估 战略执行 战略控制,愿景是什么,愿景是符合共同心愿的前景或远景。 愿景是组织肩负使命而希望达到的未来图景。,愿景应该是激动人心的目标 一个好的愿景应该是激动人心的目标，当组织成员提到它时就会精神振奋，为之激动，愿意付出一切而为之努力。,愿景应该是胆大包天的目标 一个好的愿景应该是一个胆大包天的目标,一个胆大包天的目标并不是轻易就能实现的，组织成员都认为这个胆大包天的目标又是可实现的,只大家付出惊人的努力就能实现。,