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1、弓宪文 管理学硕士 高级咨询顾问,组织咨询讲义,全国管理咨询师职业水平考试辅导培训班,重庆大学同浩管理咨询公司 2008年5月,目录,相关基本概念 管理模式确定 组织结构设计 职责界定,目录,相关基本概念 管理模式确定 组织结构设计 职责界定,什么是组织？,组织是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。,目的：任何企业或组织都有存在的基本目的和宗旨，但企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。企业目的或宗旨的变化会导致企业业务的变化，从而会影响企业的组织构成。 组织是为实现企业的目的和宗旨而存在的。“组织的存在使普通人能够做出非凡的
2、事情。” Ted Levitt，哈佛商业评论编辑。,组织结构，是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨或目的的实现。,组织内的协作，指通过建立和贯彻沟通与合作的规范，创造和维持团体的协同效果；要实现有效的协作和沟通，还须建立适用的信息沟通网络。所谓的信息沟通网络就是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。因此，我们需要界定企业内部的业务流程、管理流程以及协调机制来规范合作与沟通。,与外界相联系：说明组织并非一个封闭的孤岛，
3、而是与外部环境紧密相联系的。外部环境的变化会对组织造成一定的影响，所以组织应对环境保持一定的弹性和适应性，能及时对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。,组织设计的基本原则,组织设计原则,分工协作原则,指挥同一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应 结合原则,集分权原则,组织咨询如何进行,阶段,模块与内容,3,4,外部分析,宏观环境分析 市场分析 竞争分析,销售分析 财务/成本分析 研究开发能力评价 组织结构和管理体系分析 内部资源分析,发展战略定位 综合分析(SWOT) 主要业务的发展目标 资源需求分析,内部分析,战略评估,总部主要管理体系和流程,人力资源
4、财务管理,战略管理 高层管理人员的绩效评估和激励体系,1) 不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定,2,项目启动,第一阶段 现状分析与战略评估,第二阶段 组织结构和职责界定,第三阶段 管理体系设计,第四阶段1)： 实施支持(备选),1,6,7,集团管理模式,发展战略对组织的要求、 集团母子公司的组织定位 总部核心职能,总部组织结构设计 各部门的职责界定 部门主要岗位的岗位描述和人员要求,总部组织结构设和职能设计,核心子公司组织结构,5,组织实施支持 关键业务流程重整,新集团管理模式对子公司的要求 核心子公司组织结构设计,项目目标和内容细化 项目工作组及其分工,详细的项目执行计划和进度
5、可操作的行动计划,例：某企业集团组织管理项目模块和内容,组织咨询的技术线路,组织结构设计,管理模式定位,核心职责界定,业务流程优化,成功战略对组织的要求 总体管理模式定位 母子公司关系 总部/分部核心职能,总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制 核心子公司组织 法人治理结构 决策体系 部门/机构设置 人员编制等,责任划分 部门/岗位使命，职责及考核指标 部门之间横向协作 岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化 决策流程 管理流程 经营业务流程 (产、供、销) 建立有效的内部信息系统 业务活动跟踪 内部信息共享 外部信息跟踪,组织结构设计的具体任务,组织设计，通常包括两大方面的任务：
6、一是把组织中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各部门、岗位的协调运作，此即“整合”。下面具体讲“整合与协调”的具体手段： 1）通过组织等级链的直接监督“人治”手段 即通过一级管一级，下级服从上级命令与指挥的方式保证有关工作的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合的常用手段。 2）通过标准化的工作程序，也就是业务流程“法治”手段，过程控制 等级链随着企业规模的扩大，协调的难度就越大，并且还会导致等级链上的负担过重。因此，需要把一些发生频率高的工作的内容、过程、方法等作出明确规定，并制定成详细的程序和规则来达到各方面的协调配合。 3）
7、通过目标管理“法治”手段，结果控制 业务流程针对的是发生频率高的工作，但事实上企业还会发生一些低频率或突发性工作，对这些工作的标准化相对困难，但我们可以对结果（或目标）进行控制，通过目标管理来实现协调与整合。 4）通过直接接触和信息沟通,目录,相关基本概念 管理模式确定 组织结构设计 职责界定,根据集分权程度的不同，有几种不同的企业管理模式,核心功能,财务/资产 公司规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 公司规划/SBU战略 监控/投资管理 收
8、购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 营销 现金管理 + 总部组织机构的管理,财务/资产 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,基本功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,不同的管理模式有着不同的导向和目标,管理模式,服 务,中 央 部 门,类型,经营 目标,其相应的企业文化和管理风格也各不相同,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,同时，从集权和分权的角度看，不同的管理模式都存在着自
9、身的优点和不足,缺点,控制型管理,授权型管理,目标型管理,定义,优点,企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令 下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行,例外型管理,投资类型,下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层,下属被授予较大的经营决策权 决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业 决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权,董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标 下属在经营过程中有充分的决策权力,决策对日常操作经营指导性强,下属在经营过程中的特定领域有自主权 决策者仍对经营者有较强的控制,下属对日常经营具有较大的决策
10、权力 决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向,董事会的管理简单、目标明确,企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作,如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题,对于内部管理要求较高,董事会对企业发展没有控制,在每种管理模式当中，公司与下属公司的关系，管理手段以及适用阶段各不相同,企业选择何种管理模式，受到多重战略因素的制约,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,公司分权程度,管理要求,财务管理控制,战略管理控制,操作管理控制,管理模式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低
11、,本地,低,商品 经营,高,集权,企业应该采取什么样的管理模式，取决于企业所处的发展阶段、以及企业业务的规模,(1) 简单组织 松散不规范,领导危机 内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2) 功能型组织 规范集权,(3) 事业部型组织 授权、协调,(4) 创新部型组织 优化、协作,专制危机 / 控制危机,失去活力的危机,单一产品 / 区域市场,多元产品 / 跨地区市场,跨领域(行业) 跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,企业成长模型,企业业务的多元性也会对企业的管理模式起决定性影响,组织模式的效率,l,复杂程度,多元化程度,发挥专业化的优势,整合多元化,克服复杂性和多维性,
12、简化管理，推动企业,家精神的形成,在核心能力方面的灵,活专业化,职能型组织,事业部组织,矩阵组织,控股公司,网络型组织,组织结构的发展趋势,组织管理模式的其他表述,西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为型模式(Unitary Structure )、型模式 (Holding Structure )和型模式 (Multidivisional Structure)三种基本类型 型模式是一种高度集权的的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业 型模式是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性 型模式是型与型两种结
13、构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。型模式集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式,U型、M型、H型组织管理模式比较,三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同 从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型模式更具有生命力,U型组织模式案例,案例：美国波音公司 波音公司是世界上最大的飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额的65。波音公司面对国内外航
14、空工业公司的激烈竞争，采取现代化的组织设置，取得了强有力的竞争优势 波音公司总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务的高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子公司总裁，他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司 波音之所以能够有效实
15、现权责明确，主要是其技术一长制的体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部的负责人也没有副职；在上层机构中虽然有不少副职，但他们都是下属某一部门的负责人。这种体制有效地协调了各专业及部门间的关系，明确了他们的职责范围，避免了正副兼职之间的扯皮和矛盾,M型组织模式案例,案例：日本松下公司 松下公司的前身是创建于1918年的“松下电器制造所”，1935年改组为股份公司，到1984年有国内外关系公司约700多家，其中子公司445家，关联公司268家 1984年前，松下公司一直按照创办人松下幸之助的构想采用事业部制，由各事业部直接管理关系公司，各事业部分散自主经营。但是，随着事
16、业部数量的增多，各事业部作用受到局限，事业部间的协调难度增大。为了加强对各事业部的领导，1984年松下集团在公司于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设立事业部，负责协调有关产品的生产与销售 母公司除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动的事业部，其他为专门负责销售活动的事业部，从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构，但实际机构设在特定的子公司与
