制造业企业管理基础知识

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1、制造业企业管理基础, 销售新员工培训材料,Date:,制造业企业管理基础知识 总目录,第一章 企业管理基础知识 第二章 企业经营活动管理基础概述 第三章 企业主要经营管理活动概述 第四章 生产与运作管理基础 第五章 制造企业管理一般问题及解 决对策,第一章 企业管理基础知识,主要内容 企业管理的概念 企业管理的任务 企业管理的外部环境 企业的经营战略 企业管理的发展趋势,Date:,4,一般制造业企业管理活动,1.1 企业管理的概念,企业管理 所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。 企业管理

2、的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理,企业管理的职能,计划 明确组织的目标和方向 组织 建立实现目标的手段 领导 建立正常的生产工作秩序 协调 及时解决内外矛盾，和谐一致地进行生产经营活动 控制 检查计划实施情况，保证计划的实现,1.1 企业管理的概念,1.2 企业管理的任务,一、合理组织生产力。 使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用 不断开发新的生产力 二、维护并不断地改善社会生产关系,1.3 企业管理的外部环境,一、经济环境 （一）市场环境 （二）宏观经济环境 （三）税收环境 二、技术环境 三、政治和法律环境 四、社会和文化环境,Date:,9,

3、现代企业管理环境复杂多变 发展迅速 竞争激烈 需求苛刻 变化莫测 竞争战略重点的转移(制造业): 数量：买方市场 生产能力与产品过剩 质量：质量标准主观化、个性化 成本：产品成本信息化、知识化 时间：基于时间的竞争 顾客：以顾客为中心的市场战略 企业要赢得竞争，必须具备：雄厚的技术、经济实力 敏捷、灵活的应变能力,1.3 企业管理的外部环境,市场 &营销,企业经营环境分析,国外客户1,采购管理,产品设计管理,制造管理,财务管理,质量管理,库存管理,异地库,国内客户 1,国内客户 2,国内客户 3,供应商 1,供应商 3,供应商 2,企业经营管理环境,物流中心,即时供货（小批量、多品种、高频率）

4、,国外客户3,国外客户2,短供应时间 准时交付率,短供应时间 准时交付率,高满意的售后服务,最小化成本,尽可能低库存及在制品,最优的质量,最快响应速度,1.4 企业对环境的影响作用,企业管理模式的变化: 生产管理（生产效率为中心) 质量管理+推销（产品为中心）成本管理（利润为中心）客户管理（顾客为中心） 营销思想变化 交易营销 关系营销,1.4 企业对环境的影响作用,企业信息化是将信息技术、自动化技术、现代管理技术与传统产品技术、生产技术,管理技术相结合，带动产品创新、产品设计方法和生产工具创新、企业管理模式创新、企业间协作关系创新，实现产品设计制造和企业管理的信息化，生产过程控制的智能化，制

5、造装备的数控化，服务经营的网络化，全面提升企业竞争能力的过程。,1.5 企业管理与信息化,Date:,企业工作流程信息化 生产制造业务的信息化 企业商务流程的信息化 企业运作管理的信息化,1.5 企业管理与信息化,企业信息化四个重要的组成部分:,Date:,第二章 企业经营活动管理基础概述,主要内容 战略规划的规范 程序流程的规范 组织结构的规范 部门岗位设置的规范 规章制度的规范 管理控制的规范,Date:,2.1 战略规划的规范,规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手： 公司战略的分析范式 企业的理念和文化 企业的战略定位 规范公司战略+竞争战略 规范公司战略+竞争战略+职能战略,D

6、ate:,2.2 程序流程的规范管理,企业困惑： 企业发展的时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。,Date:,那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？ 那就是进行流程优化设计。企业应当确立一个观念，这就是：企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。,2.2 程序流程的规范管理,Date:,2.3 组织结构的规范管理,绩优企业早已将宝塔式组织结构摒弃，这些优秀企业的组织结构变革

7、正在朝3个方向发展：从塔式结构演变为：扁平化、哑铃化、矩阵化。,Date:,2.3 组织结构的规范管理,什么是扁平化 扁平化的组织结构是指通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部摩擦和协调成本，提高沟通效率，从而实现管理优化。一般扁平化的组织机构最佳的层次是四级。 扁平化组织的特性是结构简单，全线下移，管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制，搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效管理。,Date:,2.3 组织结构的规范管理,什么是哑铃化 组织结构演变的第二个趋势是哑铃化，两头大，中间细，一头是市场，一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。,Date:,2

8、.3 组织结构的规范管理,什么是矩阵化 组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构，在阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源，任务不一致的团队共同务客户，从而两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。,Date:,2.4 部门岗位设置的规范管理,部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原则： 工作目标的一致性 机构不重置不矛盾 能共享信息、资源 分工协作加强服务 扁平化、慎设副职 小“政府”大“社会”,Date:,2.5规章制度的规范管理,规章制度是指全体员工均须遵守的规则。 规章制度的功能： 管理体系的规范功能， 行为准则的界定功能， 绩效管理的标准功能 违规的行为

9、处罚功能。,Date:,2.5 规章制度的规范管理,规章制度的类别 企业的制度大致有以下六大类：财务制度、人事制度、行政制度、法律制度、会议制度、系统管理制度，可能不同性质的企业在每一大类制度中的侧重点有所不同，但是一般企业这六大方面的制度都应当具备。,制度不是越多越好、越严越好、 越细越好，因为死的制度很难 管好活的人的。,Date:,2.6 管理控制的规范管理,设计和建立管理控制系统主要考虑以下五个方面的问题：企业有几大控制模块？每个模块有几个控制点？每个控制点的信息反馈频率？信息来源及接收分析部门？经处理的信息如何支持企业决策。 企业设计控制管理系统常常会涉及以下九大模块：市场营销、技术

10、开发、仓储物流、生产计划、物流采购、产品品质、财务管理、人力资源、行政后勤。,Date:,第三章 企业主要经营管理活动概述,主要内容： 本章以常熟曳引机厂案例介绍九大职能部门的工作职责说明企业经营管理活动主要内容。 市场营销、技术开发、 仓储物流、生产计划、 物流采购、产品品质、 财务管理、人力资源、 行政后勤,Date:,3.1 案例企业简介,某机械厂是一家集研发、生产、销售电梯曳引机及相关部件为一体的专业工厂。企业的产品主要为主机厂配套，属于OEM和ODM的生产方式，产品由于市场进入壁垒不高，竞争激烈，客户对于时间和个性化的要求越来越高，要求企业能够低成本快速高质响应客户需求。适应于外界环

11、境的压力，企业的应对措施是采用精益生产系统组织方式, 通过与供应商结盟充分利用社会资源，对于非关键零部件生产都采用外协或外购的方式组织，企业内部生产则主要是采用流水线产品装配。,Date:,3.1 案例企业简介,企业现有的组织部门 主要包括销售部、生产部、技术部、品质部、行政部和财务部，其具体下设部门见下表。,XX机械企业组织结构,总经理,销售部,技术部,财务部,行政部,业务管理科,成品物流科,装配车间,金工车间,研发科,技术科,会计科,财管科,人力资源科,综合管理科,生产部,生产管理科,质检科,品质部,质管科,采购管理科,资材科,销售业务科,设备工程科,售后服务科,安全环境科,销售管理业务流

12、程,销售订单维护,销售交货通知单维护,销售出库登记,商品销售开票,销售发票记账,部门,岗位,流程,单据,销售订单,销售交货通知单,销售出库单,销售发票清单,应收账款记账凭证,销售部,财务部,业管员,往来会计,销售员,仓库,仓库保管员,开票员,销售回款登记,业管员,销售部,销售回款单,3.2 市场与销售管理,营销策划,市场策划,3.2 市场与销售管理,销售部长 部长 1人 总人数： 人,市场发展科 经理 1人 合计： 人,业管科 经理 1人 合计： 人,市场发展科员,仓库保管员,计划员,业务管理员,销售开票、统计员,仓库管理员,成品物流科 经理 1人 合计： 人,销售经理 经理 7 人 合计：

13、人,成品物流,包装组组长,成品发运科 经理 1人 合计： 人,销售部岗位结构图,市场发展科职责,市场调研 负责开展公司产品市场调研和竞争分析，了解客户需求与购买者价值，寻求市场增长空间，并将分析结果主动提供给相关市场、销售、技术和营销规划部门 策划宣传 负责制订公司产品市场推广策划和宣传计划，经审批通过后执行和追踪市场推广和宣传活动； 负责公司产品的广告和新闻的策划宣传，维护与重要的广告和新闻媒介的良好关系； 负责制订市场推广管理所需的各类管理报表(如曳引机机市场推广报告、曳引机市场调研报告、曳引机产品宣传报告等) 负责公司的展览设计，包括展台设计、制作。 负责新产品的宣传工作，包括新品彩页制

14、作、新产品装饰设计、新产品介绍的各种资料（平面设计及多媒体资料）、新产品的形象设计工作。,3.2 市场与销售管理,销售科职责,计划管理 负责制定全年销售预测任务、工作目标 销售推广 负责日常销售事务负责完成公司下达的年度销售指标诸如：销售额、合同履约率、销售计划完成率、销售费用和回款速度等考核指标 负责执行公司制定的市场开拓方案、等其他营销方案 负责并参加合同评审、合同谈判工作 客户管理 负责与客户或经销商建立并保持良好的业务关系 市场信息 负责收集客户信息、市场信息、客户满意度调查等工作 与其它部门关系 负责与相关部门的沟通，支持,3.2 市场与销售管理,成品物流科职责,制度流程 负责编制仓

15、库管理制度与操作流程； 仓储管理 负责公司产成品等物料收、发、存管理，定期进行实物盘点，确保帐物相符； 负责储运设备的使用、管理、维护保养； 负责仓库的安全、消防、卫生等工作，落实各种仓储质量措施； 包装管理 负责包装组的日常工作，保质保量完成生产包装任务,3.2 市场与销售管理,业管科职责（一）,制度流程 负责编制销售管理制度与操作流程； 目标计划 负责制订部门年度的质量目标。 监督控制 负责安排销售计划下达； 负责包装发运计划下达； 对销售业务进行跟踪，监督； 统计分析 对销售业务进行统计、分析并提供相关报表 负责商品调拨、调配 负责运输工具的调度、审核每月运输账目，结算费用。 负责库存信

16、息的分析（库容利用率、库存结构等），并定期提交库存报表及库存分析报告；,3.2 市场与销售管理,Date:,业管科职责（二）,业务执行 做好接单、排产、联系客户确认规格安排出货等各项工作 负责成品安全库存的计划制定 负责将销售计划传达生产部门安排生产 负责开具销售发票，邮寄发票及部分销售统计工作 负责销售部内部事务； 沟通协调 协助销售经理联系客户及售后服务相关事宜 负责与生产部进行沟通协调，并将沟通结果反馈给销售经理 发运管理 负责第三方物流服务提供商的选择和评估，通过监督第三方物流服务提供商的运作，确保货物运输的安全、快速及合理费用； 负责与运输协作单位的沟通、管理，并定期进行运作质量、服务质量考评； 负责处理运输质量事故,3.2 市场与销售管理,发运科职责,发运管理 负责指导产成品、及附件发运 负责编制、实施发运计划，及运输车辆装载调度 负责现场货物的装载管理 负