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1、1,故事,有一个故事：两人去山中露营，突然出现了一只老虎，甲拼命跑，乙则蹲下来拔鞋，甲不解地问：“你快跑啊，还拔什么鞋？”答：“我只要跑得比你快就行！” 战略思想的缺乏。 善弈者谋势，不善弈者谋子,2,第二章：企业的战略计划,第一节：企业战略的的含义和组成部分 第二节：确定企业任务目标 第三节：选择合宜的增长机会 第四节:制定产品投资组合 第五节:企业发展战略与市场营销战略,3,战略与战术,做正确的事情（Do right things） 与把事情做正确（Do things right）,4,第一节：企业战略的的含义和组成,战略规划是企业的生命线！,5,单击返回,营销战略、战术与执行,战术,执行
2、,战略,研究,7,第二节：确定企业任务目标,规定企业任务 确定企业目标,8,一.规定企业的基本任务（任务书）,包括经营业务是什么？顾客是哪些人？有什么需要？将来业务向哪个方向发展等。 1、企业的经营范围，包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围等。 2、任务书必须有激励性。对外能提高企业声誉，对内能激发员工斗志。 3、任务书要体现出企业的经营准则，形成共同价值观、道德观。,9,一、确定公司使命,一个组织的使命由5个关键性要素形成： （1）历史 （2）所有者和管理当局的当前偏好 （3）市场环境 （4）资源 （5）独特的能力 老舍餐馆是文化特色；球迷餐馆是足球文化；离婚餐馆是情侣文化；老三届、北大慌
3、、黑土地餐馆是怀旧文化；土苗傣是少数民族文化；越马餐馆是外国文化；棺材餐馆是好奇文化,_,10,CASE,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”,11,麦肯锡顾问公司： 帮助企业和政府变得更成功
4、 沃马特商城： 使普通人有机会和富人买到一样的东西 迪斯尼： 带给人们快乐 索尼公司： 为所有的人提供创造和实现他们梦想的机会,?,12,对产品导向和市场导向不同的业务定义比较,13,二.确定企业目标,任务具体化 定量分析，尽可能将目标数量化,14,企业目标,定价目标,生存 价格能够弥补可变价格和一部分固定价格就可以留在行业中。,争取当期利润最大化 选择能够产生最大现期利润，现金流或投资回报率的价格,争取最大限度的市场占有率,产品质量领导者 与高质量相适应的高价位,15,第三节：选择合宜的增长机会,16,一、安排业务（或产品）组合,（一）.安排企业业务组合 确定新的业务组合计划 优化产品或业务
5、组合，使资源有效率利用。,17,业务范围可以从3个方面加以确定： 顾客群，顾客需要和技术。例：,一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。,18,如何发展企业未来的业务？ 二 确定企业增长战略,1、密集性增长 （1）市场渗透： 在现有的市场通过广告、宣传、降价等促销办法，刺激需求，吸引更多的人购买。例德国“阿克发”胶卷
6、进入中国市场较晚，1992年在上海采取免费冲扩等促销办法，立竿见影。 （2）市场扩张： 指向别的地域市场去发展自己的业务。美国箭牌口香糖只有一种产品系列，但市场遍及全球。 （3）产品开发： 指在现有的市场上通过改进原有产品或增加新产品，来达到增加销售的目的。海尔在美国生产冰箱当桌子,19,2、一体化增长,（1）后向一体化： 生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，供产结合。汽车厂收购轮胎厂（方式很多） （2）前向一体化 企业向前控制分销系统（如控制批发商、代理商或零售商），实现产销结合。汽车制造商自设分销系统；河北赞黄县盛产核桃但滞销-加工（92年）。 （3）横向一体化 兼并或控制竞争者的
7、同类产品的企业，如，实力雄厚的汽车公司收购或控制若干弱小汽车公司。,20,3、多角化增长（多元化增长）,（1）同心多角化 以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和营销力量，发展与现有产品近似的新产品，吸引新顾客。汽车厂生产拖拉机、摩托。 （2）横向多角化 为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的新产品。百货商场内开办餐厅、酒吧、美容店；制药厂发展医疗器械；药店开办药膳；制笔厂生产笔用墨水；服装加工企业生产纽扣、针线 （3）综合多角化 发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品，吸引新顾客。 例：鲁能集团综合多角化。在电力发展的基础上，相继成立了实业、房地产、贸易、科技、燃料、物资、通
8、信等。（上市公司） 多元化陷阱,21,多元化是馅饼还是陷阱？,讨论,22,老干妈,贵阳老干妈风味食品公司的辣椒酱以及风味豆豉、风味腐乳、鲜牛肉末辣椒等系列产品风靡全国。围绕老干妈辣椒酱，有眼光的经营者抢先抓住机遇，发展干辣椒、生姜、花生、黄豆、食用油、香辛料以及玻璃、纸箱等远材料和包装品的种植、加工业、经营业务越做越大。 综合多角化,23,企业增长战略,24,第四节 制定产品投资组合,25,战略计划过程分析模型,制订战略规划时使用的分析模型包括： BCG（波士顿）业务组合分析模型 风险、机会矩阵 GE规划方格,26,波士顿模型,公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是市场份额，甚至不惜放弃近
9、期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果成为明星类业务，市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。,27,图. BCG业务组合分析法,T12,3,?,10x 4x 2x 1.5x 1x,20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0,相对市场份
10、额,明星事业,金牛事业,问题事业,瘦狗事业,?,?,?,5,4,2,1,6,8,7,.5x .4x .3x .2x .1x,市场增长率,28,可供选择的四种投资策略 拓展策略：即重点发展的对象、重点投资的对象（明星类、 问题类中有希望转为明星类的单位） 维持策略：即维持对该产品的投资，数量不变。（适用于金 牛类的单位或由明星类走向金牛类的单位） 抢（收）割策略：即只考虑短期效益，而忽略长春效果。（ 一般为金牛类向瘦狗类转化的产品，对瘦狗类和问题类单位也适用） 放弃策略：即澈底的淘汰这个产品（适用于给企业造成很大 负担而又没有发展前途的瘦狗类和问题类的业务单位）,29,风险、机会矩阵分析模型 图
11、. 机会矩阵法,T16a,1,4,2,3,High,Low,High,Low,成功概率,吸引力,30,图. 风险矩阵法,T16b,1,4,2,3,High,Low,High,Low,发生概率,严重程度,31,32,机会与威胁,可能的4种结果： 理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。 风险的业务：机会与威胁都多的业务。 成熟的业务：机会与威胁都少的业务。 麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。,33,图. GE业务组合分析法,T13,强,中,弱,业务优势,5.00,3.67,2.33,1.00,小,中,大,液压泵,联轴,离合器,活动隔板,航天材料,燃料泵,安全阀,1.00,2.33,3.67,5
12、.00,投资/发展,选择/获利,收获/撤出,市场吸引力,34,35,第五节:企业发展战略与市场营销战略 在公司总部制定了企业基本任务、目标、发展方向与增长战略的基础上，各业务单位还要制定自己的各项具体的职能计划。（如营销计划，财务计划，生产计划，人事计划） 注意问题：应明白营销部门在公司中起举足轻重的地位和作用，树立全员营销观点，而要做到这一步，营销部门必须发挥核心作用。 对于营销的地位与作用，主要有以下几种观点：,36,图. 对营销的不同看法,T5a,a. 同等重要,b. 更为重要,财务,生产,营销,人力资源,财务,人力资源,营销,生产,37,T5b,c. 主要职能,d. 以顾客为核心,营销
13、,财务,人力资源,生产,顾客,人力资源,财务,生产,营销,图. 对营销的不同看法,38,T5c,e. 以顾客为核心，营销为纽带,顾客,营销,生产,人力资源,财务,图. 对营销的不同看法,39,销售围绕市场转,生产围绕销售转,全员围绕营销转,万向集团的“三转”,40,成功企业的启示！,成功的公司都有一套基本的营销原则： 对顾客有深刻的了解； 将市场定义得非常明确； 激励员向顾客提供高质量、高价值的产品。,41,第六节:营销管理过程,选择 目标市场,设计 营销组合,分析 市场机会,42,一、分析市场机会,包含营销环境分析、消费者市场分析、组织市场分析、竞争者市场分析、建立营销信息系统。 区分市场机
14、会（环境机会、营销机会）： 环境机会：是指市场上未满足的需要 营销机会：是对本企业营销活动具有吸引力，在此能获得竞争优势和差别利益的环境机会。,43,1、认识营销机会,营销所指的机会，是市场上尚待满足的需要、欲望和需求。包括： 人们没有被满足的需要、欲望和需求； 人们未能得到很好满足的需要、欲望和需求。 机会的特性： 1.公开性：任何机会都是客观存在，不同于专利、技术诀窍等。 2.时限性：机不可失，时不再来。 3.理论上的平等性和实践中的不平等性：各个企业具体情况、内部条件的差别，利用机会的优势不会相同，表现为利用某一机会的效果会不一样。 4.多样性：需求的多样化，导致机会的多样性。,44,显
15、在的机会与潜在的机会,显在的机会容易发现，竞争者较多。一旦超过机会所能提供的市场潜力，就未必能有机会效益先行进入的优势和超额利润，机会也就失去价值。 潜在的机会隐藏在现有的某种需求之后，不易发现，识别难度较大，搜寻成本也较高。但是竞争者可能比显在的机会要少，机会效益也高。,45,环境机会与企业机会,由于营销环境变化，人们的需要、欲望也会随之变化，客观上会出现各种尚待满足的需求。这些由于环境的变化形成的机会，称之为环境机会。 环境机会并不就是企业的最佳选择。只有符合特定企业的目标、能力，有利于其形成竞争优势的机会，才是属于它的企业机会。,46,行业机会与边缘机会,不同的企业技术、资源和条件不同，
16、通常各有其使命和活动领域。出现于领域内的机会，即行业机会；出现在不同领域之间，如交叉点、结合部的机会，叫边缘机会。 行业机会能充分利用自身优势和经验，识别难度低。但是，会形成行业内部的激烈竞争，失去、减弱机会效益。 某个企业领域之外的机会，是别的企业的行业机会。大多数企业较重视行业的主要领域，因而行业之间时出现“隙缝”，形成边缘机会。,47,重视边缘机会,边缘机会可发挥企业的部分优势，又比较隐蔽，不易被大多数企业发现。 寻求难度大，需要丰富的想象力和创新精神。例如： 冶铁和绘画，“中国铁画”把它们结合起来； 医疗和饮食的结合，出现了药疗食品、药膳餐馆。,48,全面的机会与局部的机会,市场有全面、大范围的市场和局部、小范围的市场之分。全面的机会是在大范围市场，如国际市场、全国性市场上出现的机会；局部的机会是在局部市场，如某个特定地区出现的尚待满足的需求。 全面的机会对各个企业有
