决策理论实用培训教程

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1、1,决策理论,2,决策的概念 决策的特点 决策的分类 决策的程序 决策的影响因素,第一节 决策概述,3,所谓决策，是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策的主体是管理者； 决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成； 决策的目的是解决问题或利用机会，也就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。,一、决策的概念,4,决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 主体：可以是组织，也可以是组织中的个人 选择调整的对象：方向、内容和方式 要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的 调整 时限：可为未来较长时期，也可为较短时段,5,

2、决策就是从两个以上的备选方案中选择一个并加以实施的过程。 决策就是拍板定案。,6,1 .沃尔特迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是Mortimer。1928年，Mickey和Minnie 在影片“Steamboat Willie”中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。 2. 弗兰克麦克纳玛拉（Frank McNamara） 1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。,几个经典的决策小故事,7,3.小托马斯华生（Thomas Watson, Jr.）

3、服务于IBM公司，并于1962年花费了50亿美元开发了360系统计算机。虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。 4.罗伯特伍德卢弗（Robert Woodruff）在二战期间是可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。,8,5.吉恩尼德（Jean Nidetch）1961年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。 6.惠普公司（H

4、ewlett-Packard）的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。,9,7.雷克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的大公司，占据了快餐市场的大部分份额。,10,目标性 可行性,二、决策的特点,选择性,满意性 过程性 动态性,11,长期决策与短期决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个体决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险

5、型决策与不确定型决策,三、决策的分类,12,1.长期决策与短期决策,长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。,13,2.战略决策、战术决策与业务决策,战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。,14,3.集体决策与个体决策,集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决

6、策则是指单个人作出的决策。 相对于个体决策，集体决策有一些优点： 能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任不明等。,15,16,4.初始决策与追踪决策,初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。 随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。,17,5.程序化决策与非程序化决策,组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理

7、问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。 赫伯特A.西蒙（Herbert A. Simon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。,18,6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策,确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。,19,环境 组织文化 过去的

8、决策 决策者对风险的态度 决策的时间紧迫性,四、决策的影响因素,20,古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论,第二节 决策理论,21,一、古典决策理论,古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系； 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。,22,二、行为决策理论,行为决策理

9、论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特A西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。 行为决策理论的主要内容如下：,23,人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直

10、觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。,24,在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足

11、于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。,25,三、当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。,26,第三节 决策制定过程,识别问题 确定决策标准 给每个标准分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果,27,一、识别问题,决策制定过程始于一

12、个存在的问题，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。我们举一个买新车决策的例子。假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。,28,遗憾的是这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如何识别问题的内容。虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极少的。销售额下降了5%是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足，而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是“问题”；而另一个经理却

13、认为这是“事情的满意状态”。,29,在事情被确认为是问题前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。 怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中，问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。,30,仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。,31,最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取

14、行动所需的资源，他们就不可能将事情当作问题。当管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在他们头上。,32,二、确定决策标准,管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定什么因素与决策有关。 在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策有关。这些标准可能是价格，型号（双门还是四门），体积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，这与她的决策是有关的。 无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他

15、决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认和确认是同等重要的。假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响她对轿车的最终选择。,33,三、给每个标准分配权重 上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2所述标准的重要性。 决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。当然，你也可以从100分或1000分打起，这不过是从你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。 下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。在她的决策中，价格是最重要的

16、标准，而性能及操纵性的重要性要小得多。,34,换车决策的标准及权重,*此例中标准的最高分为10分。,35,四、拟定方案 步骤4 要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已经确定了13种车作为可行的选择。 这13种车如下表所示。,36,按决策标准对13个方案的评价,37,五、分析方案,方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。 依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种车的驾驶测试后，13种车各自的评价值。,38,请注意，在上表中，13种轿车的得分是以工厂经理的评价为基础的。评估过程还可以进行得更客观一些，例如购买价格表明经理能从当地经销商那里得到最低的价格；消费者杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。但对操