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1、XX啤酒东南事业总部 厦门XX啤酒销售有限公司 组织系统优化项目建议书,第1页,保密和版权声明,本项目建议书为某某与XX啤酒东南事业部的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 某某拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经某某书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对某某造成的经济损失，某某公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保
2、密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与某某联系，联系人,第2页,重要说明,本项目建议书是某某基于对XX啤酒东南事业部及其所在环境初步了解基础上提出的组织系统优化咨询项目设想。这些设想，远不是某某的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的可操作的组织系统优化方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。 目前的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断
3、，并最后逐渐最终方案。,第3页,一、项目背景和初步判断 二、项目工作步骤、内容和成果 三、项目安排及运作方式 四、某某相关咨询案例举例 五、某某管理咨询简介,目 录,第4页,项目缘起,XX啤酒东南事业部，因目前和长期发展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4个月）启动XX啤酒东南事业部系统规范和创新项目。本项目的主要目的是就公司目前所有的业务内容（含销售公司职能部门、驻厂办、各办事处）形成书面和规范性文件，为公司目前和将来的业务运作提供可执行的标准和依据。 因本项目涉及未来3至8年的发展趋势，同时覆盖了客户目前所有部门和所有业务范围，公司对此十分重视，故XX啤酒东南事业部计划
4、和尝试在项目的实施过程中引入有竞争力的管理或咨询公司，全程协助项目的实施和开展，时间约为2个月，服务地点主要以厦门为中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、宁德、南平、三明、石狮、龙岩。,第5页,XX啤酒东南事业部目前组织结构,XX啤酒东南事业总部,厦门XX啤酒销售有限公司,XX啤酒厦门）有限公司,XX啤酒（福州）有限公司,XX啤酒（漳州）有限公司,管理部,财务部,市场部,销售部,十三大办事处 厦门岛内办事处 厦门岛外办事处 漳州办事处 石狮办事处 泉州办事处 南平办事处 三明办事处 龙岩办事处 宁德办事处 鹰潭办事处 福州市区办事处 福州八县办事处 赣南办事处,运行管理部,第6页,XX
5、啤酒东南事业部的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正确解决授权问题预防控制性问题,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),危机？,组织规模大,组织文化变革支持企业发展,第7页,某某总结出本项目应该解决的三个关键问题,问题一,问题二,问题三,如何建立分工明确的组织？组织的规模、部门职责如何界定？,如何建立人力资源管理规划？如何建立规范的人力资源管理体系？,如何通过流程进行管理控制?,第8页,通过本次管理咨询，某某将协助XX啤酒东南事业部达到如下六个目标：,短期目标 1、理清公
6、司管理现状，并提出符合公司发展要求的组织设计方案 2、建立符合公司发展战略的人力资源管理体系管理体系 3、优化流程，保证公司财务、销售、营销、办公室等日常管理有序展开 长期目标 1、吸引、保留和激励公司所需人才 2、在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 3、通过项目参与培养内部人力资源管理和流程管理人才,第9页,一、项目背景和初步判断 二、项目工作步骤、内容和成果 三、项目安排及运作方式 四、某某相关咨询案例举例 五、某某管理咨询简介,目 录,第10页,某某将从对XX啤酒东南事业部的组织管理体系诊断入手，有步骤地提供咨询方案,根据组织要求，提出人力资源规划、考核、薪酬体系、培训体
7、系以及其他人力资源管理制度,通过企业内部分析，了解目前各业务单位经营状况和企业资源能力,管理诊断,人力资源管理体系,重点研究财务管理、销售管理、营销管理、办公室管理路程,管理流程,在诊断分析的基础上，对企业进行组织设计；,组织设计,第11页,首先，从内部价值链的角度对XX啤酒东南事业部进行资源和能力的综合分析,第12页,进而某某将对于XX啤酒东南事业部的人力资源发展战略和相应的组织管理体系进行明晰和梳理,第13页,并明确核心职能部门的使命和关键职责,第14页,同时分析具体部门内的岗位描述，确定其职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素，为绩效考核体系的建立奠定基础,岗位,有一名员
8、工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责 工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标 （指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,第15页,针对XX啤酒东南事业部内部流程存在的不足，某某将利用流程诊断的基本模型对XX啤酒东南事业部流程进行深入分析,1.流程与战略的匹配性：流程的设计
9、是否与公司的发展战略相匹配。 2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？） 3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。 4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？ 5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？ 6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？,诊断模型释义,流程诊断基本模型,第16页,XX啤酒东南事业部的新绩效管理体系将包括对态度、能
10、力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分,第17页,某某项目组将通过分解XX啤酒东南事业部战略来综合考虑设计绩效考核体系,第18页,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果， 评估标
11、准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,内容,关键,第19页,完善和准确的绩效指标是实现绩效考核的前提和基础,XX啤酒东南事业部战略目标,第20页,建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证,第21页,某某项目组将
12、和XX啤酒东南事业部项目组成员一起确定KPI指标,KPI指标确定过程,KPI指标确定方法,KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPI的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容,第22页,准确和完善的关键绩效指标（KPI）具有以下八大特点：,与战略目标 的联系,可控性,整合性,可信性,简明性,可实施性,
13、与整个指标 体系一致,可衡量性,指标是否能和战略目标相吻合?,结果是否能在职责范围内可控?,是否能采取行动以提高绩效?,指标是否简单并能被清楚的理解?,指标是否难以操纵?,指标是否能有机地将整个组织联系起来?,指标是否能量化?,相关指标是否有冲突？,第23页,在制定绩效考核流程时，某某项目组力争做到体现统一和控制的有效结合，使未来的绩效考核能够顺利实施,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提
14、高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,统一,控制,第24页,新的绩效考核体系将体现多层次、多指标结构，不同权重的划分体现了不同时期公司发展的具体要求的不同,业绩考评,态度考评,能力考评,考评总分,计划完成考评,KPI考评,硬指标,软指标,直接领导打分,跨级领导打分,下级员工打分,直接领导打分,跨级领导打分,
15、第25页,因此，工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系，是XX啤酒东南事业部应当考虑建立的绩效考核体系的选择之一,第26页,然后，某某项目组将与XX啤酒东南事业部项目组一起制定绩效管理手册，以此指导XX啤酒东南事业部人力资源部开展工作,第一章 总论 11绩效考评意义 12绩效考评原则 13绩效考评周期 14绩效考评者 15被考评者 第二章 绩效考评内容 21绩效考评体系 22绩效考评标准 23业绩考评 24能力考评 25态度考评 26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 31绩效考评领导小组 32绩效考评者训练 34绩效考评实施过程,第四章 绩效考评结果运用 41员工薪
16、酬调整 42员工晋升 43员工培训 44特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 51绩效考评制度修订委员会 52绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 61绩效考评文件保存格式 62绩效考评文件分类编号 63绩效考评文件保存方法 64绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 71申诉条件 72申诉形式 73申诉处理,第27页,接下来，项目组将为XX啤酒东南事业部建立完善的薪酬体系，某某薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度,薪酬结构,薪酬级别,二级经理层,一级经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平 通过积点职务分析法确保岗位内部公司,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性 通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平调查,项目运作
