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1、6.6.3 人员行为控制法,管理控制中最主要的方面就是对人员的行为进行控制。 1鉴定式评价法：最常用的绩效评价法 2强选择列等法 3成队列等比较法 4偶然事件评价法,6.6.4 综合控制法,1资料设计法设立专门系统或程序，提供最必须的资料。 2评审法包括财务审计、管理评审（检查一个单位管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性） 3.计划评审技术 (PERT) 把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最
2、少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。,6.7 对控制的再思考,控制的含义 平衡计分卡（ Balanced Scorecard， BSC）,6.7.1控制的含义,使事情按计划进行！,如何知道事情是否按计划进行？,通过 “测量、衡量 ” 来把握事情是否正在按计划进行！,如何衡量/测量？,“你衡量什么，你就会得到什么” “你衡量什么，人们就会重视什么” “我们可以无条件信任上帝，但其他人必须用数据说话”。 戴明,拟定标准时的“表里不一”：,6.7.2.平衡计分卡一种综合考评体系,原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个
3、类别构成: 财务类指标 顾客类指标 内部业务过程类指标 学习与成长类指标,BSC的结构四维绩效(指标)空间,愿景 和 战略,BSC:化战略为行动的工具,BSC 四维绩效(指标)空间,财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。投资报酬率、经济增加值 财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我们的。 满意度、保持率、市场和顾客占有率 财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内部各个关键方面表现良好。 质量、响应时间、成本、新产品和服务开发 组织还必须使价值创造能够持久长远，实现基业长青。这涉及公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。 员
4、工满意度、可用的信息系统,BSC化战略为行动,BSC战略管理框架,战略是所有管理流程的准绳 共同愿景是战略学习的基础,上下一致校准目标 基于授权的战略教育和坦诚交流 薪资制度与战略挂钩,利用反馈系统检验战略假设 基于团队解决问题 把战略开发作为持续不断的过程,设定并接受挑战性目标 以战略决定投资方向 明晰战略行动方案 年度预算与长期计划关联,讨论题,为了保证既定目标的实现，是否都需要控制？ “救火”与“防火”的关键各是什么？ 全面的控制与过分的控制有何不同？ 为什么有的管理者对下属的错误总是千方百计地为其辩解？,案例一：计划与控制,王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计
5、资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。 他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”,(续上),而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%。” 王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二
6、年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？,案例二：综合控制计划的制定,张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。,(续上),公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。 张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，需要制定出一个控制计划。,
