企业组织结构设计教材

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1、第二章 企业组织结构设计,成功的演出不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，企业的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。,第二章 企业组织结构设计,一、企业组织结构 设计的任务 二、企业组织结构 设计的原则 三、企业组织结构形式 四、组织变革,组织结构设计的任务: 提供组织结构系统图；编制职务说明书。,职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其它部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,

2、组织结构系统图,总经理,A,产品,经理,B,产品,经理,生产,经理,营销,经理,生产,经理,营销,经理,研究与开发,财务会计,人事,公共关系,法律事务,企业组织机构设计的原则,任务与目标原则 专业分工与协作原则 因事设职与量才器使原则 指挥统一原则 有效管理幅度原则 责、权、利相结合原则 集权与分权相结合原则 稳定性与适应性相结合原则 决策、执行与监督机构分设原则 精干原则,指挥链,企业组织结构形式,随着企业的产生和发展及企业领导体制、外部环境的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构形式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、附加式组织、

3、虚拟组织等。,直线制组织结构形式,企业从最高管理层到最低管理层按垂直系统建立起来的组织形式。企业的各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各生产行政领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。 优点：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率较高。 缺点：因没有设立专业管理分工，要求生产行政领导者具有多方面的管理业务知识和技能，且高层领导者易于陷入日常行政事务中，不利于研究企业重大问题。 适用范围：一般只适用于生产简单、规模小的企业或应用于现场作业管理。,车间主任,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任,厂长,职能制组织结构形式,按照专业分工设置管理职能部门

4、，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级领导或执行者既要服从上级领导的指挥，又要听从各职能部门的指挥。 优点：适应技术发展和生产经营管理复杂化的要求，能发挥职能机构的专业管理作用。 缺点：不利于集中统一指挥，令出多头，有碍于提高效率。 适用范围：现代企业一般都不采用该组织结构形式。,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任,直线职能制组织结构形式,以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，作为该级行政领导的参谋部门。各部门拟定的方案、计划以及有关指令由生产行政领导批准下达，职能部门无权直接下达命

5、令或进行指挥，只起业务指导作用。 优点：保持了直线制的集中统一指挥的优点，并且吸收了职能制发挥专业职能管理的长处，可以满足现代企业管理工作比较复杂和细致的特点。 缺点：各专业分工的职能部门的横向联系较差，各职能部门之间的工作容易产生脱节和矛盾。 适用范围：一般适用于企业规模较小，产品品种比较简单，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,事业部制组织结构形式,事业部是在公司统一领导下，按产品（或地区、市场）划分的统一进行产品设计、采购、生产、销售等半独立的生产经营机构。 事业部制是分级管理

6、、分级核算、自负盈亏的一种组织形式。在公司内设置事业部，公司最高管理机构掌有人事、制定政策、财务控制、监督等权力，利用利润等指标对事业部进行控制，但不管各事业部的日常具体行政事务。各事业部实行相对独立的经营，单独核算，拥有相当大的经营自主权，设立相应的职能部门，事业部的经理根据总公司的总经理或总裁的指示进行工作，统一领导主管的事业部各项工作。 优点：事业部相对独立经营，对产品生产、销售实行统一领导，便于取得竞争的主动权，也有利于公司最高领导专心致力于公司战略决策和长远规划；有利于锻炼培养管理人员，调动部门和职工的积极性。 缺点：容易产生本位主义；管理队伍增加。 适用范围：企业规模较大，产品种类

7、繁多，各产品之间的工艺差别也较大，而市场条件变化快，要求适应性比较强的大型联合企业。,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,B事业部,C事业部,A事业部,职能部门,职能部门,生产,销售,采购,事业部制结构示意图,模拟分权制（模拟事业部制）,这是一种介于直线职能制与事业部制之间的组织结构形式，主要应用于生产过程连续性较强的大型企业，如冶金、化工等大型企业。这类企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业规模大，采用直线职能制又不合适，此时就用到模拟事业部制，将整个生产过程划分为不同的环节（生产单位），每一单位设立自己的职能部门，享有尽可能大的生产自主权，负

8、有模拟的盈亏责任。但各单位在生产过程中又不是真正独立的经营单位，没有采购、营销等职能，不是像真正事业部制一样的高度分权管理体制，只是部分分权的管理体制。 其组织结构图类似于事业部制，只是部分管理权仍集中在公司总部。,矩阵制组织结构形式,按职能划分的部门和按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来形成一个矩阵，使同一名人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。 优点：机动、灵活，有利于加速开发新技术和新产品；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制中各部门相互脱节的现象。 缺点：项目负责人责任大于权力，组织稳定性较差，有时会出现令出多头的情况。 适用范围：适合

9、于某些需要集中各方面专业人员参加完成的项目、业务，特别是设计、研制等创新性质的工作。,虚拟组织,又称网络组织，是目前流行的一种新型组织结构形式。它可以使企业管理当局对于新技术、时尚或来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。它只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务活动。所以它是小型的具有核心技术或设计专长的企业的可行选择，同时也可为大公司所用。,附加式组织,上述所介绍的组织结构形式主要侧重于整个企业的组织结构设计，但有时管理者可能希望保持企业总体的结构稳定，同时需要获得相应的某些灵活性。此时现实可行的就是在原有的组织结构中附加一个有机的结构单位，具

10、体形式如任务小组或委员会等，此附加组织可以是永久的，也可是临时性的组织。,组织变革与发展,今天，越来越多的企业面对的是一个动态的、变化不定的环境，这反过来又要求企业适应这样的环境。传统的认识认为直线式的等级制度最有效，命令可以畅通无阻地层层下达，是工业时代典型的企业管理形式。但此管理系统依赖的条件是现场要有大量精确的反馈，决策的性质大体相同，否则该组织管理模式的效率将会是比较低下的。而事实上能满足此条件的管理环境已不复存在，等级森严的垂直管理制度正逐渐失效，企业的管理者不得不越来越关注企业未来组织的变化与调整，以保持企业长期稳定的发展。,采购员,供应商,验收员,电脑数据库,货物,货款,采购员,

11、供应商,验收员,财务人员,货物,发票,订单副本,货款,福特汽车公司采购付款流程改革前后对比,引擎事业部因此将财会人员减至原来的1/20；整个北美公司财务部人员由500名减至125名。,组织变革的原因,外部 环境 影响 因素,企业内部环境影响因素,企业战略与目标、决策过程、信息沟通、人际关系、设备或管理系统的引进、管理集体内部等方面的变化引起企业组织结构的变革。,社会政治经济环境、技术进步、市场环境、社会价值观等的变化引起企业组织结构的变革。,组织变革的阻力,个体抵制,组织抵制,个人对变革的阻力,任何组织变革都会涉及到个人。它对个人提出观念的更新、技能的转变、利益的调整、习惯的改变、平衡的打破等

12、各方面的要求，而企业中的个体在变革过程中往往会由于认识上和心理上的原因而产生抵触，从而形成变革的阻力。,组织对变革的阻力,组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。在变革中组织结构和组织关系都会有不同程度的调整，从而影响到组织中个别部门原有的权力、资源、专业知识技能等方面；或力求组织结构的稳定而抵制变革，形成变革的阻力。抵制组织变革的组织阻力主要有六个方面。,变革阻力 的克服,教育与沟通 参与 谈判 操纵和收买 强制,组织发展 的趋势,扁平化 单位小型化 虚拟化 团队化 学习型 无边界组织,团队化,所谓工作团队，就是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员动用团队

13、作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。 在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式；在大型组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充，这样组织既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强组织的灵活性。因此在国外的许多公司中都广泛采用自我管理的团队结构。,小组 主管,成员 A,成员 B,成员 C,成员 D,综合性工作团队 在此团队中，一系列任务被分配到一个小组，小组然后决策给每个成员分派什么任务，并在任务需要的时

14、候负责在成员之间进行转换。,自我管理团队 具有更强的纵向一体化的特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。管理者只要明确任务，其它事情就不必管了，诸如工作分派、休息时间、质量检验方法等。团队甚至有权选择自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。因此团队主管的职务就显得不是很重要了，甚至可被取消。,学习型组织,新兴的系统思考、学习型组织认为，在传统的组织中，企业的系统分析主要研究结构和政策对行为产生的影响。但令人惊异的是：企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。如果只对现象作正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败而告终。美国麻省理工学院的彼得圣吉教授将系统动力学与组织学、创造

15、原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练相融合，创造出一种崭新的企业管理模式学习型组织。 学习型组织主要有以下特点：人员精简；结构扁平化；富有弹性；能不断地自我创造未来；善于不断地学习；自主管理。 该理论认为，要把企业从传统的“权力控制型组织”改造为“学习型组织”，必须进行五项修炼自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。,五项修炼： 自我超越：如何在生命中产生和延续创造力。 改善心智模式：改变长期积累的对事物认知的模式。 建立共同的愿景：使组织能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入。 团队学习：发展团队成员整体搭配和实现共同目标能力的过程。 系统思考：一套具有完整的知识体系，并实用的思考架构。,无边界组织,通用电器公司总裁杰克韦尔奇创造了“无边界组织”这个词，并努力想将通用电器公司打造成这样的组织。尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是减少指挥链，对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以各种授权的团队。 理想的无边界组织应该是：通过垂直界限而使组织扁平化；消除因职能部门的存在而形成的组织水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动；打破组织与客户之间外在界限以及地理障碍，实行经营全球化的经营战略以及公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定