企业内部能力评估概述

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1、企业战略管理 STRATEGY MANAGMENT,2017年秋,第三章 内部能力评估,主要内容 第一节 企业资源分析 第二节 企业能力评价 第三节 核心能力理论 第四节 SWOT模型,一、企业资源 资源 综合能力 竞争优势 超额利润,第一节 企业资源分析,企业所控制或拥有的有效要素的总和。,观点：资源差异能够产生收益差异的假定，内部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存在差异，资源优势会产生竞争优势。 打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利润的来源 。 关注哪些资源可以成为企业战略的基础，在实践中又如何识别和判断不同资源的价值。,资源学派：将

2、内部分析(即能力分析)与产业环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来。从结构学派到能力学派再到资源学派，竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。,精密机加工,光学技术,微电子技术,35mm 单反照相机 紧凑型时尚型相机 EOS 自动聚焦相机 数码相机 静态摄像相机,黑白复印机 彩色复印机 彩色激光复印机 激光复印机,基本传真 激光传真,掩模对准器 受激准分子对准器 步进对准器,喷墨打印机 激光打印机 彩色影像打印机,计算器 笔记本电脑,佳能: 产品和技术能力,第一节 企业资源分析,二、企业资源分类 一 有形资源 二 无形资源 三 人力资源,（一）有形资源：可见的、能量化的资产 。,第一节

3、 企业资源分析,/ 较容易地识别和评估，并在各项财务报表中反映 / 一般可以从市场上获得，用货币度量 / 从有形资源中难以获取额外收益 / 财务数据仅是有形资源分析的起点,包括：财务资源、实物资源,对有形资源的评估包含三个问题： 1、有没有机会可以更经济地使用有形资源； 2、有没有可能在有更高利润的地方被利用； 3、针对环境变化及发展目标，有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。,（二）无形资源：组织、技术和商誉 1、特点： 2、战略价值 组织与制度：组织运行方式、管理体系及效率 商誉和名声：与公司形象、品牌口碑有关 知识、技术及诀窍： 先进性、独创性和独占性,/ 不容易从市场上直接获得 /

4、不容易用货币度量、也不易转化为货币 / 价值的不转移性，甚至在使用中越增值 /在长期的经营管理实践中逐步积累起来 / 不易被竞争对手获知、模仿或取得,早在1990年，美国企业有形资本与无形资本的比例为37:63， 无形资源越来越成为企业核心能力的基础。,第一节 企业资源分析,品牌的顾客认知定位,（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源 1、特点 评估人力资本非常复杂困难 个人技能不等于协同效应 现在的技能不等于未来的业绩 员工处在不断流动之中 2、衡量标准,/ 达成目标 / 解决问题 / 相互沟通 / 团队工作,/知识结构 /技能 /决策能力 /团队使命感 /奉献精神 /团队工作能力 /整体机敏

5、度,第一节 企业资源分析,三、企业资源的分析评价 1、对资源的评价指标： 耐久性：组织资源能力的折旧或过时的速度； 可模仿性：组织资源能力被其他组织复制的速度。 2、资源的使用与控制分析：将资源使用与战略目标联系起来 基本方法比较法 /纵向比较：与以前对比发现重大变化，揭示发展趋势 /横向比较：与主要对手进行对比，发现优势与劣势，这是最重要的。 /与产业成功的关键因素对比：不同产业在不同时期对企业的要求是动态变化的。,第一节 企业资源分析,容易被模仿的资源能力的特征： 一是透明性：易于被对手理解掌握的程度。 例如吉列的传感器剃须刀技术难以模仿，因为生产设备及其昂贵而复杂。 二是可转移性：从一个

6、地方转移到另一个地方，或在另一地方重现 的可能性。例如法国葡萄酒的土地及气候条件难以异地获得。 三是可复制性：学习模仿的容易程度。 例如宝洁公司的品牌运营与协调能力，难以复制。,长周期资源 1、专利、品牌 2、强有力的保护屏障 3、高效的组织系统,标准周期资源 1、常规的规模化设施 2、有效生产的过程,短周期资源 1、容易获取的资源 2、容易被模仿的资源 3、一定的市场知名度,资源的耐久性,高：难以模仿,低：容易模仿,例：新技术的出现会使企业产品过时。利用他人开发的基础技术制造和销售微处理器，一直是英特尔公司的关键能力。但是到开发奔腾芯片时，英特尔发现已经用完了所以可以找到的技术。管理层认识到

7、，没有自己的基础研究和技术开发，公司的竞争优势必将逐步丧失。 只有资源和能力是一种稀缺资源时，企业才能因此获得经济利润。丰田公司在控制成本上的技能，沃尔玛运用供应链数据有效地控制库存的技能都是别人没有的，因此成为利润的来源。,3、资源的应变能力分析： 处于多变环境的企业 第一步，确定企业内部、外部主要的不确定因素 第二步，分析目前针对不确定性而投入的资源 第三步，分析企业相对于不确定因素所需的灵活性 第四步，设计实施针对不确定因素的行动方案 4、以资源为基础的战略分析方法：五个步骤 第一步，识别企业的资源，并区分为优势与劣势两类； 第二步，把企业资源组合获得的特殊能力，是取得成功的最可依赖的力

8、量； 第三步，从优势的耐久性和对赢利的贡献两方面，评价这些资源的价值潜力； 第四步，选择有利于增加机会的资源能力开发战略，为最优战略； 第五步，分析资源缺口，提高投资效率，扩大优势资源。,第一节 企业资源分析,传统工业逻辑 VS 互联网思维,2015年是一个转折点。华为遵奉传统工业逻辑，击败了互联网思维的小米。华为更注重于产品和技术，注重产品力的竞争，而坚持品质和技术是华为成功的重要基因。 2014年，在娴熟掌握营销之后，华为长期的技术储备和人才优势逐渐发力，产品力的优势日益显著。华为先后推出了P7、荣耀6、Mate7、荣耀6plus等多款产品，既有成功突破中高端壁垒的产品，如Mate7；也有

9、引领潮流的产品，如荣耀6plus的双镜头，外观设计与技术都做到了行业前列。 小米起步早，把握住机会，互联网营销比国内同行做的好，一度占据较大优势，但现在这个优势正被华为打垮。相对比，小米2014年推出的小米4和小米note都缺乏亮点，外观设计略显平淡点。 只有技术和营销都领先的企业，才能成为真正的王者，小米与华为相比，营销水平极高，但是在产品力、技术力和人才储备上远不及华为，因此与华为的差距正逐渐拉大。,一、何为能力 1、能力：企业配置资源的效率，是整合企业资源并使价值不断增加的技能。 2、特质： 真正的能力来自于各项资源有效的组合：组织的人力资本最为关键。 多种多样、多层次：作用的场所不同，

10、影响力也不同 二、企业的能力评估 1、功能分类法：传统分析方法 2、价值链分析法：波特教授提出 共 性：用系统层次分解的方法对企业能力进行分析,第二节 企业能力评价,3、企业能力的比较分析： 标杆学习 1）弄清楚企业需要改进的活动和功能 2）找到在这些活动和功能方面领先的企业 3）与这些公司接触，分析其出色之处 4）改善企业的有关功能和活动,第二节 企业能力评价,/功能分类法： 根据生产经营过程中的各项功能或职能来分析 /价值链分析法： 根据企业活动的连续过程来分析企业能力,三、价值链分析法：迈克尔波特 1、价值链：企业各种价值活动相互联系、相互作用而形成的链条 价值链系统 在考察一个企业的价

11、值链时，应把它与上下游产业联系起来统一考虑，构成一个价值系统。,/竞争能力体现在设计、生产、营销和交货等相互关联的活动中； /不同的价值活动对企业成本降低有各自的贡献。,第二节 企业能力评价,多元化企业,供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,顾客价值链,业务单元价值链,业务单元价值链,业务单元价值链,供应商价值链,渠道价值链,顾客价值链,企业价值链系统,小资料：利润在价值链上转移 伴随着价值链上的成熟，行业利润将向客户端不断转移。 在产业初期阶段，利润主要受制于技术的局限性，集中于零配件制造商；随着产业进一步的成熟，品牌生产商的地位将不断上升，这主要得益于市场的开拓；市场进一步成熟，产品差异性

12、越来越小，流通渠道主控力量加强，获取的利润上升。 流通环节的分销机构及电子商务的崛起，证明了在工业高度发达的环境下，终端意味着利润，普通消费品只会越来越受制于大型流通机构。电子商务的兴起，也见证了价值链利润下移的趋势。,实例：共同的价值创造 宝洁在华的快速成长，也是合作企业快速成长的过程。供应商有的是提供原材料的，有的是做包装，有的是固定资产比如设备，有的是提供服务的。其中有的是土生土长的乡镇企业，伴随宝洁成长而成为为业内龙头老大；有的是随着宝洁在中国投资也从海外追随而来，成为中国当地就业和创收一支重要力量。 安庆恒昌机械公司，是一家为宝洁提供生产设备的供应商。随着合作的深入，恒昌生产的设备已

13、经销往宝洁全球不同的工厂。宝洁的业务成长帮助了恒昌，同时恒昌也帮助宝洁进入各个新兴市场。 大润发集团刚进入中国时，宝洁即同意向它直接供货，更重要的是宝洁还把自己对市场和消费者的理解和经验分享给它们。 宝洁对品类管理有自己的研究，大润发也关注这样的事情，宝洁会把研究结果分享到大润发；反过来，大润发做过了类似的研究，宝洁就不必重复做同样的研究，而是共享研究成果。 宝洁的价值链运营是在寻求1+12的效果，把饼做大，把能够共享的资源都拿出来一起分享，做到更好的互补。,3、价值活动的划分 价值活动：构成企业价值链的各组成部分的活动 波特的分类：一是基本活动，二是支持性活动,第二节 企业能力评价,基本活动

14、：如何将输入有效地转化为输出，直接与顾客发生各种联系。 (1)供应：原材料编码、适度的库存、检验制度 (2)制造：连续生产能力、对订单的快速反应、高效率的设备 (3)成品物流：订单分解、快速配送、合理库存 (4)销售：企业客户直销、消费者销售、价格影响力 (5) 服务：客户培训、正确安装、技术服务、定期拜访和替换件库存,支持性活动：主要是内部过程。 可以分为： (1) 基础性设施：信息系统、较少的层级、简单的计划系统 (2) 技术活动：基于顾客需求的产品研发和工艺创新 (3) 人力资源管理：薪酬制度、人力开发、优秀人才激励 (4) 采购管理：采购程序和评价系统，与供应商合作方式,4、价值链分析

15、的内客 价值链分析方法把企业视为一系列输入、转换和输出活动的动态集合，而每个活动都是价值创造过程中的一个阶段。不同行业中的核心价值创造环节是不一样的，优秀的企业往往能够抓住提升价值的关键环节。 1）单环节能力分析： 发现在某一价值活动上的优势和弱点 2）综合能力评价 企业优势：来自于单个环节活动；来自于各环节活动之间的结合；来自于范围更广的价值网络。,第二节 企业能力评价,化工、钢铁、水泥等重资产行业：制造环节是价值链的核心环节，成本集中于生产阶段。如，钢铁业的矿石和焦煤占到了全部成本70%以上； 食品、医药和日用品等轻资产行业：销售环节是价值链的核心环节，生产成本在总成本中的比重偏低，精确定

16、位目标客户和有效产品推广才是关键所在。如，五粮液的生产成本在整个销售收入中只占20%，其价值链提升的核心在于品牌管理和市场推广。,农夫山泉 中国的水行业是一个竞争激烈的行业，有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和依云等数十个国内外品牌，包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多类型。 水行业的一个特征是其生产成本非常低廉，一瓶水的售价普遍在1元-1.5元，但它的生产成本往往仅有0.5元左右。不少企业依然把重心放到进一步降低成本上。例如，在生产过程中采用吹瓶和罐装一体化的工艺，或者是采用用料更省的轻量罐装瓶等。但是成本并不是农夫山泉看重的竞争力。农夫山泉的产品定位在天然水而不是纯净水，建设健康、富含微量矿物元素的天然水源处于其价值链的核心。“农夫山泉有点甜”的广告暗示其水质良好且有益健康。 齐心文具 文具行业是个门坎不高、竞争激烈的行业，全国的文具企业有8000余家。但齐心文具能够脱颖而出，与