优秀班组长管理技能训练课件

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1、优秀班组长管理技能训练,2015.7.9,课程大纲,角色、职责认知 工作教导方法 工作改善技巧 工作关系管理 工作安全管理 品质管理技巧,2,第一部分 角色、职责认知,3,班组？班组管理？,班组：在特定组织环境下为利用5M各种资源创造和实现共同愿景形成的成员 班组管理：在特定组织环境下利用5M各种资源创造有利条件以达成的团队 班组是团队，而不是一般意义上的群体,4,员工对业务 不知道 不能做 不熟悉,作业方法或结果 不好 不容易 讨厌,对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼,安全作业管理 危险 安全意识浅薄 不遵守安全规定,我们需要优秀leader,作业指导 Job Instruct

2、ion,人际关系管理 Job Relations,作业改善 Job Methods,安全作业 Job Safety,5,leader职责与条件,6,问题： 一个优秀的技术员是 否一定是一个胜任班 组管理者？,优秀的班组管理者,Why,How,管理者,专家,优秀的技术者,完成个人的事 Do(指示别人执行) 思维方式的改变,leader的角色、职责,上司 同事/其他单位 顾客/厂商 下属 对立行 取舍 1平日建立良好工作关系 共同需求 平衡 2解决问题,7,班组管理者,日常管理项目,P 产量 Q 品质 C 成本（耗损、费用、维修率） D 安全 M 管理： 设备-保养、维修率 人-出勤率 激励士气

3、班组工作PDCA 训练 沟通,8,不断追求班组建设的合理性、班组长充分利用自己的角色的合理性开展工作，提供品质好，成本低的产品或服务（物超所值）,第二部分 工作教导的方法 作业指导书，工作分解表 一对一教学法 部属知道计划表 新人OJT,9,为什么要工作教导？,提高管理者日常管理能力 落实OJT（工作岗位练）知道部属，经验传承 使作业者经由正确地教导法，获得优良工作能力,10,任何公司都有员工流动，站别转换。 好的新人培训不但能有效降低人员流动带来的生产，品质问题，还能让良好的工作氛围，组织文化得以传承,-插件作业-举例说明如何培训新员工的步骤,11,工作教导方法,讲给别人听 做给别人看 一面

4、讲一面做的方法 四阶段教导法（一对一指导法）,12,工作教导程序,部属指导计划表 5W2H 准备工作分解表 （一次教导的量，主要步骤，关键作业） 3.准备工具、设备、材料。 4.教导场所 5.按“四阶段教导法”实施,13,四阶段教导法（一对一指导方法）,第一阶段-准备 第二阶段-示范 第三阶段-实作 第四阶段-上线,14,四阶段教导法,第一阶段-准备 营造轻松的气氛 告诉他工作的名称 查知他对工作认识的程度，询问是否曾作过此工作（有经验者是否要教导） 提高他学习的意愿，造成是他乐于学习的气氛（肯定、期待、激励） 是他进入正确的位置（看得到、同方向）,15,每天要学员提供前日的学习心得，最好用统

5、一的格式 以便检查他掌握程度,四阶段教导法,第二阶段-示范 说明工具、材料 第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵） 第二次实作，一面讲步骤及要点 第三次实作，一面讲步骤、要点及理由清楚地完整地，耐心的解答问题 不要超过他的理解力，别指望他是天才。想象你自己当初进EFORE时候的心理状况,16,四阶段教导法,第二阶段-实作 学员第一次操作，一面讲步骤（纠正错误） 学员第二次操作，一面讲步骤及要点 学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由 鼓励对方并确认已彻底了解，教导确实理解为止！,17,成效确认,学员已彻底了解 操作3次 OK 学员记得步骤 能说出步骤、要点、及理由 可确保作业的安全 学员记得要点

6、 可确保作业的品质 学员记得理由 可避免人员的疏忽,18,四阶段教导法,第四阶段-上线 告知他作业量，请他开始过工作 制定协助他的人（对谈机会） 常常检查，告知什么时候回来看他（比如20分钟） 鼓励他发问 逐渐减少指导,19,冗长工作的教导方法,实际工作场所的工作常常需要数小时至数天的时间，因要做的内容很难在一次教导中教完 对于冗长工作，在教导时应将其分为几段，每一段内容的多少视被教者的理解能力而定，然后分段实施,20,“感觉”和“诀窍”的教导方法,学到感觉的诀窍的确不是一件易事，但是如果一开始就指出“感觉”在哪个部位，将比完全不教容易得到效果。有必要使被教者合理的记住正确感觉的及可以感觉到成

7、都,21,插件如何注意颜色区分极性，组装打螺丝一次手里拿几颗，手焊怎么掌握烙铁的角度等等 小窍门让教导更有成效,工作教导的程序问题,制定训练预订表 工作分解（一次教导的量，主要步骤，关键作业） 教导时的准备工作做充分 按教导方法四阶段实施 切记：对方未能掌握，是因为自己没教好,22,不同能力员工的OJT的要点,23,第三部分 工作改善技巧,八大浪费 问题解决技巧（3 why） 5W2H与改善四原则 问题意思与提案改善,24,寻找浪费,从编写生产现场的基本标准作业表开始，彻底进行找出浪费的地方 等待的浪费： 搬运的浪费： 不良品的浪费： 动作的浪费： 加工的浪费： 库存的浪费：,25,等待的浪费

8、,常见的等待现象 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时,26,搬运的浪费,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。空间、时间、人力和工具浪费,27,不良品的浪费,不良造成额外成本、 常见的额外成本现象 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失,28,不良品返修，占用精力，人力，拉低效率,动作的浪费,常见的12中浪费： （1）两手空闲 （2）单手空闲 （3）作业动作停止 （4）动作幅度过大 （5）

9、左右手交换 （6）步行多,29,（7）转身角度大 （8）移动中变换动作 （9）未掌握作业技巧 （10）伸背动作 （11）弯腰动作 （12）重复/不必要的动作,多余动作 增加强度降低效率,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工,30,过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,库存浪费,常见的库存问题： 库存的危害： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品,31,库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,制程过多（早）浪费

10、,制造过多/过早造成浪费 造成在库 计划外/提早消耗 客户需求有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,32,另类思考启发,一只猴子实验如下： 把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿 首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试了，发现都是如此。于是猴子们达成了一个共识。不要去拿香蕉，因为水会喷出来 后来实验人员把其中一个猴子换掉，换一只新猴子（简称A猴子）关在笼子里。这只猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其他猴子海K一顿。,33,因为其他四只猴子认为新猴子会害他们

11、被淋湿，所以制止这新猴子去拿相香蕉。这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没拿到香蕉，当然这五只猴子都没有被水喷到 后来实验人员再把其中一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子，（简称B猴子）关在笼子里，这只B猴子看到香蕉，当然也是马上向去拿，结果也是被其他四只猴子海K 一顿。那只A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵呵呵！），B猴子试了几次总是不诶大的很惨，只好作罢！ 后来慢慢的一只一只的，所有旧猴子都换成新猴子，大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道是为什么，只知道去动那香蕉会被扁 这就是【传统】的由来,34,主动面对问题,自发性因素 问题-掌握事实-分析原因- 对策 他发性因素,35,主动面对问题

12、,方式一：分析与改善 从现状做法中，加以分析，找出不合理、浪费之处，逐项解决 方式二：创新方法 确定工作之目的，而不拘泥于现在的做法，相处各种有效的方法，已达成目的 将以上两方法融合使用,36,问题分析与对策何谓问题,所谓问题(Problem),即是目标与现状的差距，也是必须解决的事情,37,问题结构有如冰山,38,问题类型,39,要创造的的问题,问题分析与对策,1 应该（目标）是什么？ 2 实际上是什么 偏差的确认 问题本身的真相 发生地点、时间、幅度 受到与你共享与否之区分 可能的原因 真正的原因,40,第一步：问题的发现,第二步：掌握事实,第三步：原因分析地,第四步：行动对策,3WHY系

13、统图法,问题：为什么迟到 Why:闹钟坏了、起不来、闹钟不准、堵车、 车子坏了 2Why: 电池没电 忘了设定 3Why: 忘了换 不耐用 对策 每月换一次,41,作业分析,42,构点记录下来,1 what why (做什么事目的为何),2 where(场所),3 when(时间),为什么要在哪里做？ 别的地方不可以 为什么要在那个时候做 其他时间不行吗？ 为什么要他做： 应该由谁做？ 为什么要那样做 有没有其他更好的办法 为什么花那么多钱,思考对策,43,找最经济方法,提出可行案,一、改善前、 现状做法 问题点、 图示或附表 二、构想提出 构想 改善后作法 三、效果评估,44,改善的方法戴明

14、环,45,找最佳状况,46,找最佳状况,一、确认主题 目的 二、分析问题 三、找出可能的解决方法 四、选择并计划解决方案 五、执行解决方案 六、评估解决方案,47,第四部分,工作分解目的： 是教导者能将工作经过有条不絮的整理后，牢记在心中 确认依照这种方法是否可以让作业员正确地学会工作,48,过去品质问题 处理之经验,工作分解表,作业按照WI进行是员工自我保护,管理者与部属共同完成,49,人的行动原理,第一是感情 第二是要了解尊重个别差异 第三是组织能力，并不是个人能力之和 第四是人会改变 第五是人因时间、空间的改变而会改变 第六是必要有定性的观念：这个人事这样，所以就是这样的想法,50,了解

15、员工的需求,了解需求,51,掌握需求,满足需求,NO,引发适当需求,产生适当行为,需求不满,需求不满的护理,自我实现,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,增进关系四原则,告知工作情况 鼓励优良行为 异动事先沟通 发挥潜能意愿 对你的班组成员基本要求： 要我做任何事情之前，讲清楚，说明白 我做的好不好，要反馈、告知,52,没有跟OP讲明白他的具体工作，领班有错,下命令的态度,一、宣布时机，越快越好：正式开会（开会） 二、事先准备（信息收集，先说服自己） 三、宣布时注意事项 提供更多信息，说明公司政策及目的 不要带头发牢骚，让部属发言，表达意见，但不反驳 应表现为强烈的执行意愿 引导讨论 我们如何做 四、意见较多者（冲击较大者） 事前沟通（尊重） 事后沟通,53,一意孤行背离公司价值取向的，也要告诉他，公司的相关规定,鼓励员工的优良行为