《企业文化的内化概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化的内化概述（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,企业文化的内化是在企业文化向内传递价值观和精神理念的过程，也是在企业内部落实的过程。这个过程包括三个层面：,组织层面,群体层面,个人层面,2,所谓内化就是在组织内部不断渗透、产生影响和发挥作用的过程。 内化就是要使组织公开宣称的价值和信仰体系转变为实际的价值和信仰体系。在这一过程中，领导层必须首先实现这个转变。否则内化就成为空谈。,一、组织层面的内化,在企业价值观体系中，包含着对企业诸多方面问题的认识、理解、选择和取舍等，从而反映出企业的价值选择、价值取向和价值标准。,3,海尔理念只有创业没有守业。 海尔精神敬业报国，追求卓越。 海尔作风迅速反应，马上行动。 海尔管理模式日事日毕，日清日高
2、。 海尔人才观念人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度三工并存，动态转换（三工：优秀员工、合格员工、试用员工） 海尔营销观念市场惟一不变的法则就是永远在变。 只有淡季的思想，没有淡季的市场。 卖信誉而不是卖产品。 否定自我，创造市场。,海尔的理念,4,海尔名牌战略要么不干，要干就争第一； 国门之内无名牌。 海尔质量观念高标准，精细化，零缺陷； 优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔服务理念用户永远是对的。 海尔资本运营理念东方亮了再亮西方。 海尔市场开拓理念先有市场，后建工厂。 海尔国际市场战略先难后易。 海尔发展方向创中国的世界名牌。 所有这些格言和口号都表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔
3、的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同方向，为他们的日常行为提供了指导方针。,5,实际运作的价 值与信仰体系 隐藏文本,公开宣称的价 值与信仰体系 公开文本,灿烂的面具,企业文化建设过程中，最常见的现象就是价值观和精神理念仅仅是以格言和口号的形式存在，并没有成为企业行为的指导方针、基本信念和行为准则。即企业公开宣称的价值与信仰体系与实际运作的价值与信仰体系两者共存的现象。这就是所谓“两层皮”现象。,6,当两种文本较少重叠时，说明公开文本远未取得广大员工的共识，这时的企业文化还是一种弱势文化； 当两种文本的重叠部分较大时，说明公开文本已获得了广大员工的广泛认同，这时就形成强势文化了。,隐藏文本更
4、多地选择非正式渠道传播，要想控制和削弱隐藏文本就要从控制非正式传播渠道入手。,7,扩大公开文本，以公开文 本的强势来削弱隐藏文本,利用科学管理手段将隐 藏文本转化为公开文本,企业文化只有成为强势文化时，才能对企业的发展起到巨大的推动作用。而企业文化在组织层面的内化过程，正是使这两种文本实现重叠的过程。要想实现这一目标，可以有两种办法：,隐藏 文本,公开 文本,隐藏 文本,公开 文本,8,前些天我去一家很大的企业，这个企业在1995年就请了国内很知名的一个文化泰斗，他是很早就研究企业文化的一个教授。去年又请了一个知名咨询公司策划了一套。但这个企业现在还是执行不下去。为什么执行不下去?原因很多,其
5、中之一就是概念模糊，理论堆砌。找一些教授来讲道理，但是就不说怎么干，浮在上面。,孙兵，企业文化实战专家，中国优秀企业文化咨询师（2002，2003），中国十大咨询师，长期从事企业文化的管理和咨询工作；企业文化网CEO；同心动力总经理兼文化总监。,孙兵谈企业文化,9,另一个的问题就是填鸭式的灌输，我弄完了这套文化你就听就是了。就是靠硬性灌输，员工本来就不理解，他们不理解的东西也就不认同。再一个问题就是言行不一。言行不一的主要表现是什么呢？老板一开始就是在做“花”，请专家弄一套文化体系，外面的人来的时候给别人看，告诉别人这是我们的企业文化体系。,这样的文化一个是给别人看的，一个是给他们的员工看，自
6、己是不用看的，或者是连他自己都没认同，他自己是该怎么管还怎么管，依然文化是一套行为是一套。,10,每个企业组织文化的大背景下还会产生出每个部门的群体文化（或称部门文化）。 部门管理者不仅需要认识到部门文化的重要性，而且必须将企业的价值观、精神理念融入自己的部门，并在此基础上积极营造属于自己的部门文化。,二、群体层面的内化,11,部门必须带领其成员创建一种基于绩效的人性化管理的部门文化，对部门未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获得成功。这是部门文化建设的基础和根本。这个基础也就是绩效管理。,12,绩效是员工在工作中设定目标、跟踪目标和完成目标的过程中的能力表
7、现和衡量结果。它包括绩效能力和绩效表现两个方面。,13,创造基于绩效的部门文化，首先要给员工一个正确的绩效概念。使员工有一个正确的心态和心理准备，把员工的思想统一到绩效上来，让员工树立工作就是追求高绩效的意识和观念，让员工的工作更加着眼于未来、更加清楚未来的努力方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高绩效。只有这样，绩效方案才能得到拥护，得到执行与落实。 为此，部门管理者必须做好5项工作：,1明确目标：创造高绩效的部门文化,2帮助员工订立绩效目标,5考评员工的绩效表现,3辅导员工提高执行目标的能力,4创建绩效管理档案,14,一个机制完善、追求卓越的企业，其企业文化的打造绝非仅仅是决策层的事，企
8、业各个部门同样应具有主动配合企业文化建设，打造自身核心部门文化需要。基于企业文化大框架下鲜明、个性化的核心部门文化的打造，不仅是企业内各部门经营管理效果比拚的焦点，也是企业文化建设保持活力的重要基础。 部门文化建设是对企业文化基础的打造，是对企业文化的实践、完善与创新。和面临同质市场中激烈竞争的企业一样，企业部门间同样也面临管理效果好坏之比较、竞争力强弱之分别，而这完全要取决于不同部门对企业文化的理解、贯彻和创新实践的程度。,打造核心的部门文化,15,企业文化的第一层级外在形象的统一，可以通过企业的行政规定来落实；第二层级制度体系，不仅要靠企业的硬性研究，还要考验各部门落实力度和手法；第三层级
9、企业的核心理念和价值观，相当大程度取决于部门的理解程度和创新实践能力。 第三层级正是部门文化建设的核心问题。举个例子，处于同一企业文化氛围下不同部门的员工在天知、地知、自己知的情况下拾得钱物，有的部门的员工会欣然入袋，有的则会主动上交，当同样的事例重复出现时，它所折射的就是部门文化塑造的功力了。员工的精神风貌和工作效果表面上反映着部门的工作成效，实质则是反映部门文化建设的成效。提高一层来看，就和处于市场竞争中企业间的比拚是一个道理。 部门文化建设不是背离本企业文化另起炉灶或自行其是，而是基于企业文化土壤上的再建设。透彻理解本企业文化的精髓并创造性地加以实践，最终形成企业文化框架下个性化的部门文
10、化，进而推动企业文化的整体提升，是部门文化打造的核心。,16,人是企业的核心，是生产经营的第一要素。企业文化的中心任务就是重视人的价值，努力创造条件促成人的价值的实现，并通过这种实现来达到企业价值的实现。因此，人本管理文化特别强调：,三、个人层面的内化,（一）企业文化对员工个体的作用,17,企业即人 企业是由人组成的集合体。人的潜力极大，关键在于开发。著名经济学家舒尔茨曾说：当代高收入国家的财富是靠人的能力创造的。一个正常健康的人只运用了其能力的10。 因此，管理要以人为本，把人的因素放在核心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。,企 = 人 + 止,在企业的所有因素中，人的因素永远是第一位
11、的。,18,企业为人 办企业是为了满足人和社会的需要，还是单纯为了追求利润？是为了尽可能地发挥人的聪明才智，使员工得到全面发展，还是把员工仅仅作为机器体系的一部分？ 人本主义思想认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时也提高员工的工作质量和生活质量。企业为人与企业追求利润最大化是对立统一的关系。当两者发生矛盾时怎样取舍？将涉及一个价值系列等级问题。即在经济、伦理、审美、社会、政治、宗教等价值等级序列中，什么是终极价值的问题。,19,企业靠人 经营管理的主体是全体员工，办企业要依靠全体员工的智慧和力量，实行全员经营有利于调动每个员工的积极性、保证经营的正确性和经营目标的实
12、现。 企业靠人就是要充分开发人力资源。通过一定手段，充分挖掘劳动者潜力，提高劳动者智力，改变劳动力结构，改善劳动者力的组织与管理，使劳动者和生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效益。而开发人力资源要建立在尊重人才的基础上，要从战略高度来认识培养高素质的劳动力后备军的意义。,20,企业文化是在人本管理思潮中提出的具有积极意义的一种柔性管理手段；它对员工发生作用的过程，也就是一种柔性管理的过程。其作用表现为：,1对员工个人的行为规范作用,2对员工个人的思维规范作用,3对整体形象持续和促进作用,21,茨威尔认为，能力是决定个人绩效的品质和特征，而企业文化则决定着个人能力在整个企业的表现程度
13、。他在创造基于能力的企业文化一书中，将企业文化影响个人能力的方式归纳为7个方面。,（二）企业文化对员工个体的影响方式,迈克尔茨威尔：耶鲁大学人类学博士，拥有茨威尔国际公司的变革学公司。茨威尔博士将社会学的精华引入人才招聘领域，研究和开发一种系统化工作程序，用它来分析企业文化、个性、工作合适性、人际关系和能力，在公司范围内建立起基于能力的选任机制。他还建立了一种基于能力的绩效管理系统和，其基础是这样一个显而易见的假设：如果能力是我们所知道的最佳绩效预测指标，则应将其用于招聘的整个生命周期-聘用、考核、继任计划、高潜质跟踪以及事业发展计划。能力还应成为决定企业文化发展、组织变革等企业再造等方面战略
14、战术的关键决定因素。,22,企业对人员的聘用和选任对具有什么能力的人将进入企业起着决定性的作用。如何聘用人员是事关企业标准、价值观、奖励体制、决策机制等方面的重要文化过程。 单凭经理好恶来聘用人员的企业，经常会录用能力较差的人员；以能力评估为基础来聘用人员的企业，则会录用到能力较高的人员。,1聘用选任,这就是不能聘你的理由,23,2奖励机制,企业的奖励机制本身就在向员工传达企业对员工能力的重视程度方面的信息。 如果能力低、团队精神差和强的员工得到同样的重视和报酬，员工必然不会重视自身能力的提高、发挥潜力以及团队之间的合作与互助。在这种情况下，奖励机制则起不到应有的作用，反而起着鼓励后进的作用。
15、,24,3决策实践,决策实践会影响员工的主动性以及对员工能力的激励作用。如果事无巨细，所有决定都由管理者亲自做出，而不是善于授权他人来做，那么员工必然缺乏主动性和积极性，他们只需听众命令，而且不愿意承担责任。,25,4企业理念,企业使命、企业的远景规划和价值体系，这些属于企业理念的内容与员工的所有能力息息相关。 企业理念并非员工天生的，它要通过企业管理者的管理行为以及同员工之间的相互交往等方式潜移默化地传达给员工，从而对员工产生影响作用。员工并不只是从企业的宣传口号中认识和理解企业理念的，更多地和更重要的是从管理者的实践行为（特别是行为方式）中认识和理解企业理念。,26,5工作惯例与管理程序,
16、企业的工作惯例和管理程序会使员工认识到员工自身应该具备怎样的能力和多少能力。 新员工从进入企业的那一天起，就开始学习企业的行事方式，并通过调整自己的行为来适应自己周围的同事们和工作环境。当企业的工作惯例是员工应当由自己来确定和设立具有挑战性的工作目标时，而不是不设定目标或不设定挑战性目标时，那么员工为了使自己成为企业的一员而融入群体之中，就会通过调整、或者提高、或者改善自己的能力去实现其工作目标。,27,6员工培养与培训,是否重视员工的培训和培养，也在向员工传达着企业是否需要员工不断发展自我能力的信息。企业对员工的培训和培养本身，就会表明企业在提高员工能力方面的态度。如果企业不支持员工提高其技能和能力，或者对员工提高能力的愿望与行为持消极态度，员工也很难在相关能力上占优势。,28,7培养领导者的组织程序,培养企业领导者的组织程序（例如领导艺术培训、导师指导等内容的培训计划），不仅对培养优秀的领导者起着重要作用，而且还传递着一整套价值观和信念（如领导者应当怎样进行管理、怎样行事、怎样对待员工等）。
