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1、业主方工程项目管理需要关注的核心问题,同济大学经济与管理学院建设管理与房地产系 教授 博导 同济大学复杂工程管理研究院精益建设研究中心 主任 上海科瑞建设項目管理有限公司 总经理,何清华,博士 英国皇家特许测量师学会资深会员（FRICS） 英国皇家特许建造师学会资深会员（FCIOB） IPMA认证国际特级项目经理（IPMP A-Level）,2,1.2 重视项目决策策划：梦想转化为现实的筹划，最终运营导向,1.5 重视对设计过程进行有效的管理与控制：项目成败的关键阶段,1.1 业主方角色定位：策划 计划 组织 协调 控制 集成,1.4 重视项目实施组织的理顺：组织是目标能否实现的决定性因素,1
2、.7 重视科学目标控制方法和体系的建立：加强过程管控，建立标准化工程管理体系,1.6 重视发包和采购系统策划：外包的实现并不容易,1.3 重视项目实施策划：边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生,1. 工程项目管理需要关注的核心问题（业主方视角）,3,质量控制体系,ISO 9001 质量体系,P D C A 过程控制,责任分配,工作关系,时间估计,质量控制,材料实际费用 人工实际费用 项目执行报告 计算 SV / CV 估算 EAC,项目进度控制 项目费用控制 项目风险控制 项目质量管理 信息沟通管理,范围确认 质量验收 资料验收,计 划 实 施,动 态 监 控,挣值分析,计划一致 执行计
3、划,计划偏离 调整计划,甘特图计划,费用分解,网络计划,人力资源配置,组织机构,工作结构分解,里程碑计划,项目范围确定,项目总体目标,成果交付,进度控制,费用控制,费用预算,费用累计曲线,项目论证与决策,公司满意 老板满意 业主满意 员工满意 自己满意,可视化项目管理流程,4,来源于目标导向管理方法，普华永道,项目的特征,一项独特的任务，可能包含新的和未知的任务,用来实现特定的结果（目标导向）,需要各种资源，有严格的成本限制,有严格的时间限制和质量要求,在适当的时候需要适当的人，成员会是 处于不同背景下、过去不在一起工作的人,5,只有明确范围和目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上
4、的“项目” 没有明确范围和目标的项目不是“项目” 不需要控制 也无法控制,传统项目管理学科中的项目：目标的严肃性,6,廊坊国际饭店白金五星级综合改造总体规划,一期工程：B座新建工程,二期工程：会议中心新建工程,三期工程：A座改建及综合改造工程,总 投 资：约6亿元人民币,建筑面积：27807 层 数：地上14层，地下1层 客房数量：标准间262套，套房23套，残疾人套房2套， 总统套房1套，共288套。 建设标准：白金五星级酒店 造价目标：2.35亿元人民币 工期目标：2006年10月18日竣工,7,项目建设目标定义,建设标准,造价目标,工期目标,PM单位介入前,PM单位介入后,委托合同四星级
5、酒店 方案优化五星级酒店,0.956亿元人民币 考虑上级部门可批准额度,2006年5月18日完工 开工日期始终未定,白金五星级酒店 如何实现?,? ? ?,? ? ?,8,项目建设标准的确定,对其概念和认识不够完整、清晰,委托设计时,设计方案 审核阶段,委托PM时,白金五星级,五星级,四星级 （A座配套设施）,业主对项目建设标准的要求有一个不断变化的过程:,9,PMC对项目建设标准的确定,相关星级 酒店标准,全面调查 A楼现状,B座项目建 设设计要求,组织专家 会议确定,能否实现,如何实现,实现成本,10,白金五星级酒店要求,白金五星级 酒店要求,11,廊坊国际饭店A座相关情况调查一览表,12
6、,廊坊国际饭店白金五星级标准建设要求,13,项目建设造价目标的确定,可研报批,设计概算,最终造价 控制目标,9560万元,1.1亿元,2.35亿元,项目目标定位不够明确,“可批性”考虑,标准不够高,单价定得较低,按类似工程 平均造价估算,漏 项,主体建安造价 按类似工程精装修估算,按不同功能区域 分别估算,14,根据投资估算报告最终确定造价目标,主体建安造价价格,8457.20万元,内外精装修费用估算,15032.61万元,最终造价目标,2.35亿元,投资估算,234892.81万元,15,项目建设工期目标定义,论证06年5月18日完成目标的可行性,不可能实现,建设标准的重新定义,各阶段出图计
7、划,承发包模式策划,设备采购计划,审核报批手续时间,编制项目总进度计划 确定最终竣工日期为 2006年10月18日,16,项目实施阶段,动用前 准备阶段,保修期,项目使用阶段,决策策划(DP),设施管理(FM),项目管理(PM),工程项目生命周期及对应管理,17,工程项目生命周期及对应管理,18,业主方的PM OPM 设计方的PM DPM 承包方的PM CPM 供货方的PM SPM 政府方的PM GPM,工程项目管理系统,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效 工程项目管理系统=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ，其中OPM起主导作用,19,业主,专业咨询单位、项目管理单位
8、、工程监理单位、招标代理单位、造价咨询单位,业 主 方 的 项 目 管 理,工程项目管理系统,20,如何扮演好总策划者 总计划者 总组织者 总协调者 总集成者 总决策者的角色 需要业主方有足够的智慧 需要业主方有足够的耐心。,21,项目经理的地位,负责项目实施的策划（计划）、组织、协调、控制与管理，以保证项目目标（企业经营目标）的成功实现(不仅如此），是项目管理团队的灵魂。,企业中最缺的人力资源：卓越的项目经理,22,项目经理角色的转变,挑战!,技术专家,角色的转变,项目经理,80% 技术问题 20% 人际关系及管理,20% 技术问题 80% 人际关系及管理,如果一个项目经理只顾去解决技术问题
9、， 谁去管理项目？,23,项目管理行为能力,现代项目管理能力的三个要素演变,行业背景专业能力,项目管理技术能力,24,项目管理 行为能力,项目管理 技术能力,行业背景专业能力,小型或简单的项目,大型或复杂的项目,不同能力的重要性取决于项目的大小以及复杂程度,25,All rights reserved.,25,项目经理通用能力模型（IBM）,核心素质层,基本技能层,扩展影响层,26,IPMP的能力之眼,在ICB中，有三个包括相关能力要素的模块： 20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容。 15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。 1
10、1个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。,27,All rights reserved.,27,IPMP的能力之眼,项目组织,28,IPMA的IPMP,29,IPMP A级申请资格及能力要求,30,IPMP B级申请资格及能力要求,31,IPMP C级申请资格及能力要求,32,IPMP D级申请资格及能力要求,33,IPMP 能力要素的层次,34,IPMP 能力要素的层次,35,PMI项目经理能力开发框架（PMCDF）,实践能力 Practice,知识能力 Knowledge,个人素质 Personnel,PMCDF项目 经理能力,36,PMCDF能力要素,1、
11、知识能力,项目经理了解项目管理学科，知道如何计划、实施和控制项目。 所需的知识被定义在PMP考试规范中（PMP Examination Specification）。 项目经理的知识可通过获得相应的能力评估认证来证明（如PMP认证）。,37,PMCDF能力要素,2、实践能力,38,PMCDF能力要素,3、个人素质,39,PMCDF能力要素的维度,知识能力属于项目经理智商（IQ） 实践能力属于项目经理管商（MQ） 个人素质属于项目经理情商（EQ）,EQ,MQ,IQ,小型或简单的项目,大型或复杂的项目,40,1.2 重视项目决策策划：梦想转化为现实的筹划，最终运营导向,1.5 重视对设计过程进行有
12、效的管理与控制：项目成败的关键阶段,1.1 业主方角色定位：策划 计划 组织 协调 控制 集成,1.4 重视项目实施组织的理顺：组织是目标能否实现的决定性因素,1.7 重视科学目标控制方法和体系的建立：加强过程管控，建立标准化工程管理体系,1.6 重视发包和采购系统策划：外包的实现并不容易,1.3 重视项目实施策划：边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生,1. 工程项目管理需要关注的核心问题（业主方视角）,41,工程项目策划,42,无锡太湖科技园中介服务区项目前期策划工作路线图,43,同类项目研究和分析,国家级、市级中介服务集聚区,44,项目功能定义总体思路的提出,45,功能策划,46,人
13、才服务,功能细分,最终用户,特殊功能需求,人才招聘大厅、专场招聘大厅 人才服务大厅 展览展示大厅,档案管理 培训中心（多功能报告厅） 人流缓冲区,人才交流中心,人力资源服务中心,人才培训中心,招聘区域：用于专场招聘以及高级人才招聘。 服务大厅：用于窗口服务，包括等候区、电子显示区等，约3000m2。 会客厅、面试区：用于会客、面试等。 办公区域：用于管理部门办公室。人力资源公司、代理公司等约8家。 总需求量60007000m2,人力资源服务中心功能需求,公共区域：用于人流缓冲、展览展示、服务指示、展位补充等，出入口均应 设置。 招聘区域：用于招聘大厅，极端高峰容量约6000人密集人群，正常约3
14、000 4000人，面积约3000m2。 管理区域：用于管理部门办公。 总需求量50006000m2,人才交流中心功能需求,功能策划,47,待功能确定后，进行规模确定，交设计院进行面积测算和核算。,功能策划和面积分配,48,项目前期策划的意义,前期策划成果是项目决策的重要依据，是保证项目实施和管理的对象在正确轨道的前提,do the right thing is more important than do the thing right,做正确的事情 将事情做对、甚至做完美,49,1.2 重视项目前期策划：梦想转化为现实的筹划，最终运营导向,1.5 重视对设计过程进行有效的管理与控制：项目成
15、败的关键阶段,1.1 业主方角色定位：策划 计划 组织 协调 控制 集成,1.4 重视项目实施组织的理顺：组织是目标能否实现的决定性因素,1.7 重视科学目标控制方法和体系的建立：加强过程管控，建立标准化工程管理体系,1.6 重视发包和采购系统策划：外包的实现并不容易,1.3 重视项目实施策划：边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生,1. 工程项目管理需要关注的核心问题（业主方视角）,50,项目实施的误区：“三边行动”,边计划 边实施 边修改,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,造成“三边行动”根本原因是在
16、范围和目标没有定义清楚情况下仓促往下做细节。有时候细节做得越完美，离目标越远。,51,项目实施的误区之二：“六拍运动”,第一拍：拍脑门 有了做一个项目的想法后，不是严格论证是否可行，而是觉得可行就上马项目。,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,最大的浪费莫过于决策的失误。,52,第二拍：拍肩膀 拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。,错误的激励往往比没有激励还要糟糕！,“好好干啊，我相信你们！”,项目实施的误区之二：“六拍运动”,53,第三拍：拍胸脯 受到激励的项目组成员为了让老板放心，也会有所表示-拍胸脯，而且往往还会说出一句话：,“老板，放心吧，包在我身上！”,盲目的乐观与热情只会让前进的方向与最初的目标越偏越远。,项目实施的误区之二：“六拍运动”,54,第四拍：拍桌子 项目进行
