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1、1,企业成长与多元化战略,杨荣 管理学博士,Tel:2644161 Email:,惠州学院经济与管理系,2,一、企业为什么需要战略？ 二、企业成长有哪些战略？ 三、企业成长的多元化战略,讲座内容：,3,一、企业为什么需要战略？,4,长寿的企业家家相似，短命的企业个个不同,有位美国学者在分析了多数公司的兴衰历程后指出：在许多国家，40%的新公司存活不到10年便中途夭折，一般的公司寿命为78年，一个跨国公司的平均生命周期是4050年。 美国商务部调查，美国每年50万户企业出生，1年内死40%，5年内死80%，10年内死96%。也就是说，能活过10年的企业只有4%。 在1970年跻身财富“全球500
2、强”的跨国公司到1982年报后有三分之一销声匿迹了，不是被兼并就是四分五裂。,5,长寿的企业家家相似，短命的企业个个不同,在日本与欧洲，所有大大小小公司的平均寿命只有12.5年。在日本，1982年企业倒闭案例共达20841起，1997年企业倒闭案例超过16000起。 在我国，调查结果表明：我国企业的平均寿命为23岁。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区到1999年底，平均每年诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续1年营业时段的企业占总量的80%，存续3年的占70%，存续7年的占50%，存续10年的不到30%。,郑长德、张绍学主编：企业长寿解读企业长寿奥秘
3、，第3839页，四川出版集团天地出版社，2004.5。,6,部分存活至今的百岁长寿企业简况表,7,部分存活至今的百岁长寿企业简况表,8,企业取胜的依靠是什么？,技术？ 资金？ 体制？ 或是其他？,9,红颜薄命的铱星告诉我们什么？,1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，并以在元素周期表上排第77位的金属“铱”命名。 1997年铱星系统投人商业运营，铱星移动电话成为惟一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。随之，铱星公司股票大涨，其股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月的70美元。铱星系统尤
4、其被崇尚科技的人士所看好，1998年被美国大众科学杂志评为年度全球最佳产品之一。同年底，在由我国两院院士评选的年度十大科技成就中名列第二位。 从高科技而言，铱星计划的确是一个美国的故事。铱星系统的复杂、先进之处在于采用了星上处理和星间链路技术，相当于把地面蜂窝网倒置在空中，使地面实现无缝隙通讯；另外一个先进之处是铱星系统解决了卫生网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游。铱星系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制中心、关口站和用户终端。,10,铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，使人类在地球上任何“能见到的地方”都可以相互联络。其最大特点就是通信终端手持
5、化，个人通信全球化，实现了五个“任何”(5w)，即任何人(whoever)在任何地点(wherever)、任何时间(whenever)与任何人(whomever)采取任何方式(whatever)进行通信。 技术高超、体制先进、资金雄厚（新公司投资达50亿美元）的美国依星公司，由于管理决策失误，客户太少，连年巨亏，2000年3月被迫破产，年底竟被迫以2500万美元卖出。,铱星故事告诉我们，企业取胜不仅仅是靠技术、资金、体制，更重要的是企业的战略决策是否正确。,11,新寓言故事：兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当
6、它到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。,龟兔重赛与战略运筹,12,这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。可以说，战略决定胜负，这对我们的企业具有重要的借鉴作用。今天的企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。有报道说，国外的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的
7、60。 而我们的企业经营者对此却很少有深入的思考。很多企业从一开始乃至直到企业破产也没有制定出一个企业发展的战略，或者根本就是错误的发展战略。而一个企业战略的失误却往往是致命的，难以挽回的。有鉴于此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，适时调整企业的战略重点，从而把企业引向胜利的彼岸，创造辉煌的业绩。,13,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大老虎，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“
8、难道你穿上运动鞋就能跑得过大老虎吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大老虎，我只要跑过你就行了。”从这个故事，可以了解战略管理的基本含义。,两个老板遇老虎的故事,14,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大老虎，由此而产生的反应）； 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大老虎搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,15,1865年创立的芬兰诺基亚公司，最初只不过是个木材加工、造纸厂。后来逐渐发展成为包括电缆、移动电话、家电等产品多元化经营的企业集团，主要市场是芬兰国内和邻国苏联。2
9、0世纪80年代末诺基亚因苏联政治经济突变而市场严重萎缩，下属企业除移动电话厂外几乎全部亏损，100多岁的诺基亚公司陷入了从未有过的深重危机，总裁自杀身亡。20世纪90年代初上任的现任董事长兼总裁约玛奥利拉果断地进行战略转型：首先“壮士断臂”，将大多数亏损或微利的工厂卖掉收回现金；接着以其移动电话子公司为基础，倾其全力发展数字技术移动电话，迅速占领了13以上的世界市场，一举超过摩托罗拉公司成为移动通讯市场的龙头企业。这就是近年最为成功的企业战略管理范例。,成功企业战略管理的范例,16,企业需要战略的理由：使企业更为成功,根据美国学者对101家零售、服务和制造企业历时3年的纵向研究表明，与那些不进
10、行系统规划的公司相比，采用战略管理的企业更明显地增加了销售、盈利和提高了生产率。 另一项研究表明，在公司可能实现的盈利能力的提高中，有高达80是靠改变公司的战略方向而实现的。 根据库克(Cook)和费里斯(Ferris)的研究，高绩效公司的实践反映了更强的战略导向和更长远的目标规划。高绩效公司趋向于进行系统化的计划，以适应未来内部和外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司一般在本产业中均表现出高水平的长期财务业绩。 研究表明：有战略管理观念的企业比那些没有战略管理观念的企业更能盈利，更为成功。,17,二、企业成长有哪些战略？,18,通常的企业成长战略有：,专业化战略 一体化战略 企
11、业集团 多元化战略,19,三、企业成长的多元化战略,20,在20世纪70年代，多元化经营战略风靡一时，各国企业争先采用。 据统计，1970年美国最大的500家工业公司中有94%的公司从事多元化经营。 同一时期，日本经济企划厅做的调查表明，日本制造业中有74.7%的企业，商业、服务业中的企业仅有58.7%的企业实行多元化经营。 英国最大的100家企事业中，从事单一部门生产的仅占1%。 在德、法、意三国，这一比例分别为22%、16%和10%。 全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多元化经营战略。 目前我国许多大中型企业，甚至相当一批中小企业也都采用多元化经营战略，其势头与美国20世纪70年代
12、的情形相似。,21,多元化战略的含义：,多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品和服务的战略。,刘冀生编著：企业战略管理（第二版），第193页，清华大学出版社，2003.10,22,多元化战略的类型：,按层次或关联程度进行分类：,23,多元化战略的动机：,企业进行多元化主要是为了降低风险。 例如，成都联益实业股份有限公司是一家以钢坯、钢材加工产品为主的企业，主业收入占业务总收入的91，由于目前该行业竞争比较激烈，市场风险很高。为分散风险，该公司从1993年起开始进入医药、通讯设备等领域。这是企业利用多元化逃避单一行业风险的例子。,业务组合
13、风险理论,24,多元化战略的动机：,在目前的产品市场范围内，企业无法实现自己的目标，只好通过多元化来逃避现在业务下降的风险。 如联想集团认识到计算机整机组装竞争日趋激烈，利润率很低，单纯依靠计算机组装的利润无法使企业得到更大的发展，因此在生产整机的同时发展系统集成和代理等，寻找新的利润增长点。这是主动式的。 而嘉陵集团、湘火炬则是被迫去寻找能支撑企业的领域。如在深圳上市的湘火炬，是1996年深圳上市公司中为数不多的亏损公司之一，其主业火花塞技术含量低，厂家容易进入，市场占有率一再下降，在主业上已很难有所作为，现在只能寄希望于寻找新的利润支柱。,逃避业务萎缩理论,25,多元化战略的动机：,企业进
14、行多元化是为了获取整体规模优势 如充分利用资源，或充分利用现有的营销能力和渠道，或充分利用现有的生产能力，或利用现有的顾客基础等等。如山东东阿阿胶股份有限公司在1996年针对中国保健品的多元化需求的趋势，进一步确定中成药、保健品、生物高科技产品作为今后的重点开发方向。 有时，进行多元化是降低成本提高效益的需要 例如，英国有家饭店集团，不仅经营饭店，还开设食品制造厂，先是供应集团内各饭店，后来进一步供应外部客户，成了一个庞大的烘烤食物与冰淇凌的制造商。后又成立了洗染中心，此外，还设立了货物运输队。多年来，这些业务不仅降低了公司的成本，也带了大量利润。,组织规模理论,26,多元化战略的动机：,企业
15、多元化主要是为了账面资产、利润的增长。 如浙江绍兴的钱清热电集团，1994年7月以钱清热电厂为核心组建企业集团时资产仅为7 298万元，净资产仅为2 363万元；但凭借其自身经济效益好，资金实力强的优势，进行多方投资，在仅仅一年半的时间内就发展成为拥有10户全资或控股公司的跨行业、跨地区的企业集团，总资产为3.79亿元，净资产为1.21亿元。一般说来，随着资金实力的增加，企业资本经营的力度也可进一步加大，可以寻觅更为有利的投资机会。,集团增长理论,27,多元化战略成为企业成长最为广泛采用的战略之一，但由于在实施该战略时需要具备一些前提条件，如果盲目滥用，效果将会适得其反，甚至会造成毁灭性的打击
16、。 巨人集团多元化战略的失败就是其中一个沉重的教训！,特别注意：,28,最值得研究的企业案例：轰然倒塌的巨人,1991年春天，珠海巨人新技术公司诞生。主业：电脑； 1994年，史玉柱当选中国“十大改革风云人物”； 1994年，史玉柱聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制； 1994.8，史玉柱突然召开全体员工大会，抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”，决定投资12亿兴建巨人大厦； 1995.2.10，史玉柱下达“总动员令”，发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”； 1996年初，史玉柱为挽救颓势，发动“巨不肥会战”； 1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱做出违背企业行为规则的决定，抽调生物工程的流动资金，去建造大厦； 1997.1.12，危机总爆发。巨人集团终于资不抵债，宣告破产。,【创业轨迹】,29,巨人集团总裁史玉柱：“我是一个著名的失败者”,30,插图说明：右下角是巨人大厦烂尾楼，后边是信息大厦，远处是检察院大楼,31,巨人大厦烂尾楼卫星空照图,32,巨人
