企业战略规划架构与分类

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1、1,經營策略、年度計劃與預算的擬定,台灣人本企管 總經理 黃超吾,黃超吾,2,課程大綱,一、戰略規劃架構 二、戰略種類與內容 三、目標的衍生 SWOT, BCG,P/M分析 四、目標市場與產品定位 五、戰略地圖實做,黃超吾,3,經營計劃綱要, 公司2004年經營計劃綱要目錄 壹、2003年經營狀況檢討 貳、2004年經營環境分析 一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析 產品代號及名稱說明 競爭者分析 二、2004年BCG(事業組合法) 三、2004年P/M策略分析 參、2004年經營目標與策略 一、組織架構 二、顧客面：業務目標與策略 (一)、營業收入目標 1.1 產品別 1.2 產品毛利表

2、 1.3 通路別 1.4 部門別/地區別 (二)、營業策略 2.1 主要目標市場策略 2.2 產品策略 2.3 價格策略 2.4 通路策略 2.5 促銷策略 2.6 服務策略 (三)、業務管理目標 組織目標與策略 四、戰略地圖 肆、財務預算,黃超吾,4,戰略規劃架構,黃超吾,5,策略規劃的架構,長期目標,整合計畫,財務計畫,組織宗旨,策略分析,策略,執行摘要,策略思考,長程規劃,黃超吾,6,整合規劃過程的要素,戰略規劃,營運規劃,成果管理,整合規劃過程,組織宗旨 策略分析 策略 長期目標 整合計畫 財務計畫 執行摘要,營運分析 關鍵成果領域 工作效能指針 短期目標 行動計畫 預算,控制系統 管

3、理報告 組織成果 單位成果 修正行動 獎酬系統,黃超吾,7,組織承諾為何必要？,成熟的計劃 + 負責執行的經理人的全心投入 靈魂 =卓越的成果,黃超吾,8,承諾從何而生？,如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略規劃，他一定要認為這個策略規劃過程是對個人及組織有益的活動,黃超吾,9,為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？,1.我們根本沒時間做規劃這問題反映出什麼？ 1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力 1.2價值： 1.2.1有限時間發揮最大效用； 1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證 明是獲利最高的投資,黃超吾,10,為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？,2.我們怎麼能在如此

4、快速變動的情況下計劃未來這問題反映出什麼？ 2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環 境變動而有所調整 2.2價值： 2.2.1有限時間發揮最大效用； 2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲 利最高的投資,黃超吾,11,為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？,3.我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們的報酬完全是來自工作成果這問題反映出什麼？ 4.誰需要策略規劃？我們現在做得很好這問題反映出什麼？,黃超吾,12,老鷹與兔子,Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益 A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要更大的利益,黃超吾,13,你是怎樣的一個企業？,一個企業並不是由它的名稱、各項規定及公

5、司章程等所定義，而是由企業使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業的目標明顯而清楚 -Peter Drucker,黃超吾,14,CEO的任務,乃在明辨與規劃一個明確的企業願景 CEO不是去看公司現在是什麼樣子，而是看公司將來會是什麼樣子,黃超吾,15,戰略的種類與內容,黃超吾,16,什麼是戰略分析,戰略分析是戰略計畫的資料庫。 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰略分析最耗時費事。但在這個過程中付出的所有努力與時間，可以讓規劃小組成員徹底知悉戰略計畫的內容。,黃超吾,17,如何完成戰略分析？,在工作過程中小組成員需要充分溝通 應用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本

6、議題能夠浮現出來，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實及數字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進行策略規劃時經常落入的窠臼。,黃超吾,18,戰略種類,整合戰略 Integration,攻擊戰略 Attach,防禦戰略 Defense,多元戰略 Diversification,黃超吾,19,整合戰略,1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增 加其控制力(特許) 2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力 3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權或增 加其控制力(做為成長戰略),黃超吾,20,攻擊戰略,1.市場滲透：在現有

7、市場中以現有的產品或服務，藉由較大的行銷努力，尋求增加市場佔有率 方式： 1.增加銷售人數 2.增加廣告支出 3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力,黃超吾,21,攻擊戰略,2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域 3.產品開發： 3.1創新性：研發全新的產品或服務以加寬產品 線 3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務以加深產品現及附加價值,黃超吾,22,多角化戰略,集中多角化：增加新而相關的產品或服務 水平多角化：對現有顧客增加新而非相關的產品或服務 複合多角化：增加新的、非相關的產品或服務,黃超吾,23,防禦戰略,合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特性之狀況

8、下，共同組成一個新實體，共享相當的所有權 緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而設計的，透過降低成本或減少資產，使獲利衰退情況改善 撤資：出售組織的一個單位以用來籌措資金並供進一步清算或投資,黃超吾,24,外部因素EFE評估矩陣,內部因素IFE評估矩陣,競爭態勢CPM矩陣,SWOT矩陣,BCG矩陣,IE內外部矩陣,GSM總體策略矩陣,SPACE策略定位與行動評估矩陣,QSPM量化策略規劃矩陣,決策階段,配對階段,輸入階段,戰略評估與決策架構,黃超吾,25,Michael PorterGeneric Strategies 一般化戰略從不同基礎獲得競爭優勢,成本領導(Cost Leadership)

9、差異化(Differentiation) 集中化(Focus) Porter 的戰略隱含著不同的組織配置、控制程序及激勵系統。強調必須進行成本效益分析，使事業單位間的活動與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優勢。,黃超吾,26,Porter成本領導戰略,成本領導的效益主要是體現在整合戰略上 成本領導的要素 經濟或非經濟規模的達成 學習與經驗曲線的效果 產能利用率之達成 供應商及配銷商之連結 組織內共享成本及知識的可能性 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本,黃超吾,27,Porter成本領導戰略,成本領導的時機 市場是由許多價格敏感的買方所組成 當僅有少數方法可達成產品差

10、異化時 當購買者不太關心品牌之差異 當多數的購買者有顯著的議價力時 組織內共享成本及知識的可能性 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本,黃超吾,28,Porter成本領導戰略,成本領導的管理 高效率、低費用、不允許浪費 嚴密審查預算 較大的控制幅度 報酬與成本、節制相連結 廣大的員工參與成本控制的努力,黃超吾,29,Porter成本領導戰略,成本領導的風險 競爭者快速模仿 購買者偏好移轉到價格以外的其他差異特色 故，成本領導通常必須同時採行差異化,黃超吾,30,Porter差異化戰略,P/M 的產品開發就是在提供差異化優勢的戰略 差異化戰略的風險 顧客不認同產品具有獨特性(成本領導將擊

11、敗差異化) 競爭者快速、低價的模仿(尋找持久的獨特性) 差異化戰略的管理 研發功能與行銷功能間的協調 足以吸引專業人才的環境,黃超吾,31,建立差異,滿足下列標準就值得建立差異 重要性：此不同點可帶來高價值的利益給目標顧客. 獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更獨特的方法來提供給消費者。 優越性：以更優越的方式提供消費者類似的利益. 傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到. 獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點. 負擔性：購買者買得起具這項不同點的產品. 獲利性：公司導入此不同點須有利可圖.,黃超吾,32,服務差異,快速、準確、謹慎 的傳送 安裝 提供訓練消費者的服務,黃超吾,33,工作人

12、員差異,僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工 員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是非常重要的 例- 麥當勞的工作人員-親切有禮 IBM的工作人員-具有專業知識 迪斯奈樂園的工作人員-態度友善,黃超吾,34,形象差異,所謂公司或品牌形象 係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳產品主要效益與定位的目的。 象徵(symbols) 亦能提供公司或品牌之認識和形象差異，如 IBM的藍色、康寶公司的紅與白。,黃超吾,35,行銷方式差異化,穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的，真正的定位開始於公司實際將其行銷方式差異化。 公司或行銷方案可依下列方式加以差異化 產品或服務屬性：

13、功能、品質、價格、時間 形象 顧客關係,黃超吾,36,Porter集中化戰略,集中化的時機 產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確 市場成長潛力大 消費者有特殊偏好或需求 競爭對手沒有專攻同一目標區隔 P/M 的市場滲透與市場開發提供了實質的集中化優勢 差異化+成本領導=集中化,黃超吾,37,Porter集中化戰略,集中化的風險 競爭者快速模仿 購買者對商品屬性的需求並無明顯的差別時,黃超吾,38,區隔目標市場(segmentation targeted market),黃超吾,39,市場區隔,即將市場分割成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產品與行銷組合。,黃超吾,40,

14、即評估各市場區隔的吸引力，並選定一個或多個區隔市場準備進入。,市場選擇,黃超吾,41,市場定位,即決定產品的競爭性定位，並擬訂一個詳細且具體的行銷組合方案,黃超吾,42,消費者市場的主要區隔變數,地理變數 區域 城郡大小 城市或大小 人口密度 氣候,黃超吾,43,消費者市場的主要區隔變數,年齡 性別 家庭人數 家庭生命週期 所得,職業 教育 宗教 種族 本籍,人口統計變數,黃超吾,44,消費者市場的主要區隔變數,心理統計變數 社會階層 生活型態 人格,黃超吾,45,消費者市場的主要區隔變數,購買時機 追尋利益 使用者情況 使用率,忠誠性 購買準備階段 對產品的態度,行為變數,黃超吾,46,市場

15、區隔四要件,可衡量性: 指區隔市場之大小及其購買力可衡量的程度. 可接近性: 指能有效接和服務區隔市場之程度 足量性: 指區隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值得公司去開發的程度. 可行動性: 指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔市場的程度,黃超吾,47,三種評估區隔市場因素,區隔市場之規模及成長率 區隔市場之結構性吸引力 公司目標及資源,黃超吾,48,沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲者,黃超吾,49,戰略選擇的原則,達成目標有無限多的可能行動及方法，CEO會依據戰略的優缺點、權重、成本與效益，來選擇一個可控制的組合，以包含最有吸引力的戰略 故，新戰略並非憑空得來，而是從公司的願景、使命與內外環境導出,黃超吾,50,目標的衍生,51,目標設定原則,S - 明確 的、特定的(Specific) M 可衡量的(Measurable) A - 可達成的(Attainable) R - 與目標相關的(Relevant) T - 時限(Time Limited),黃超吾,52,swot分析輪型圖,Ceo評估： 優勢、限制,財務,產品/服務,內部能力,Ceo評估： 機會、威脅,市場區隔,產業與競爭,科技,外在環境分析,內在