企业变革与创新管理

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1、第一节 变革与创新管理 一、 境变化及其对变革管理的需要 现代的组织经常面临着内外部环境的变化或者变革。变化使管理者的工作发生了很大的改变。 在现代社会中，不变越来越成为一种虚幻，只有变化才是组织的现实。,1. 外部力量 组织外部的变化力量可以来源于： （1）市场。 市场变化步伐的加快是当今市场的一大主要特征。 （2）竞争。 同业的生产者、潜在进入者、替代品生产商以及具有强讨价还价能力的供应商和顾客，都是企业经营和盈利的竞争者。,（3）全球化。 随着交通和通讯的迅速发展，以及全球反对贸易保护、提倡自由贸易浪潮的掀起，企业的经营和竞争已经走向了国际化、全球化。 （4）信息社会的变化。 电子计算机

2、的普及和现代信息与通讯技术的发展，使人们的生活以及企业的经营和管理推进了一个崭新的时代。,2. 内部力量 组织内部也孕育着对方面的引发变化的力量。 有的可能最初就产生于组织内部的运营过程， 有的也可能产生于外部变化的影响。 组织的员工队伍、 技术的进步和新设备的引进、 高层管理班子的改组、 企业战略的重新制定或修订、 企业之间的合并重组区,内部力量两种类型的管理变革： （1）静态环境中的间断变革。 （2）动态环境中的持续变革。 （3）两个极端之间的某种混乱状态 某种混乱状态下的决策： 要不要变。 变成什么。 改变什么。 如何改变。,二、变革型管理的特点 1、事务型管理强而变革型管理弱 存在的种

3、种问题。 强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期性、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。 重视专业化分工，强调人尽其则，遵循原则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。 强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。以上行为的结果就导致了组织僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。,2、强调变革型管理而忽略了事务型管理， 也可能导致另一类问题： 强调长期远景，而忽略短期计划和预算； 极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度； 鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题法则的员工，以非正式联系

4、的方式集结在一起。最终结果回导致企业处于一种失控的状态，使企业沦入一种难以为继、昙花一现的命运。,3、变革型管理和事务型管理的融合,变革型管理与事务型管理有可能出现同时存在于一个企业中。 由于基本使命不同， 其管理工作的过程在职能方面的表现也不尽一样。 下表： 变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比,变革型管理和事务型管理的融合,管理职能方面,领导,控制,通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进,借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作,尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的

5、实现,因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标,变革型管理,事务型管理,变革型管理和事务型管理的融合,事务型管理与变革型管理是两类不同但又需要得到结合的管理。 在充满活力的创业型企业或小型企业中，其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合，那么，就能创造出更为有序的变革过程，使混乱的局面得到控制； 具有较强的事务型管理能力但行为刻板僵化、缺乏活力的大型企业，如何能启动变革型管理的力量，则它可望在有秩序的运行中产生满意的变革。,小企业在“成长的危机”中学习如何强化应有的秩序 面临“发展中的危机”的大企业则在思索着如何激发变革和革新。,三、激发组织的创新力 如果说变革是使事情发生

6、变化，那么创新就是以具体的行动来推进和实现变革。 创新和创造有某种相似之处， 创造 主要是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种过程和能力。 创新 则是指形成一创造性思维并将其转化为有用的产品、服务或作业方法、管理方法等的过程和能力。,管理者可以通过以下几方面措施来激发创新： （1） 实行有机式的组织结构。 （2） 拥有富足的资源。 （3） 管理者较长时间的任期。 （4） 充满创新精神的组织文化。 （5） 人力资源因素。,四、创建学习型组织 1、学习型组织是关于组织的概念和员工的角色的一种崭新的态度或理念。 在学习型组织中，每个成员都要参与识别和解决问题，使组织能够

7、不断的尝试和创新，改善和提高它适应变化的能力。 学习型组织的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力，这与传统以效率和控制为着眼点的组织有着截然的区别。 学习型组织内，员工参与问题的识别，这意味着员工需要与顾客保持着持续的联系，并能切实了解顾客的需要。 学习型组织中的员工应有权力和有能力对识别到的问题自主的提出并采取解决的措施，满足顾客的需要。,2、传统的组织 通常是通过财务、营销和技术能力来获得竞争优势： 财务能力的表现就是高明的投资决策和对投资者的利益返还能力。 营销能力是指生产对路的产品或服务，与顾客建立密切的联系并且有效的销售产品和服务。 技术能力指的是技术创新、研究开发新产品和最新的

8、生产技术。在竞争焦点由机器、资本转向头脑、知识的信息时代中，企业的竞争优势更多的来源于学习的能力。,2、学习能力与竞争优势 我们可以通过与传统的层级制组织及流程再造后的水平性组织的对比来了解其基本的特点。 学习型组织让员工直接参与到组织共同愿景和战略方案的制定和形成过程，员工不再只是高层领导所制定战略的执行者。,3、学习型组织的特点主要表现在： （1） 有一个普遍的共同愿景。 （2） 在解决问题和从事工作中，摒弃旧的思维方式和常规程序。 （3） 为相互关联系统的一个有机部分，成员们对组织的所有过程、活动、功能和与环境的相互作用进行积极的思考。 （4） 成员们跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟

9、通，共享相关的信息和知识，在开放的环境中，在功能正常的冲突中，使异质的、自主的个体团体结成为一个整体。 （5） 成员们放弃个人利益和局部利益，为实现组织的共同愿景协同工作、密切配合。,几种组织的对比,传统的层级制组织,组织类型,水平型组织,学习型组织,战略制定,战略执行,最高管理层负责,员工按部就班、追求高效率,最高管理层提供基本的战略指导,员工跨部门合作、可以对特定工作进行自主管理,员工直接参与组织共同愿景和战略的制定、形成过程,员工主动把握环境变化出现的机会，战略的制定与实施协调统一,第二节 冲突管理 一、 冲突的概念 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知的不一样的差异。 只要人们感觉

10、到差异的存在，则冲突状态也就存在。 冲突的两种极端情况是： 一端为微妙、间接、高度控制的抵制状况； 另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争。,多年来对于组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 第一种为传统的冲突观点。 认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。,第二种为冲突的人际关系观点。 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。,第三种是接

11、近产生的冲突的互动作用观点。 1、与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。 认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝， 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 2、冲突可能有益于组织知识问题的一部分，更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。 冲突太多或太少都是不恰当。 没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念； 而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。,二、 冲突管理方法 1.缓解冲突的方法 （1）审慎地选择要处理的冲突问题。 一些冲突任其存在，可能会对

12、组织有利。 有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费时间和精力去解决。 还有些冲突则根本不在管理者的影响和控制范围之内，是其力所不能及的。,（2）评估冲突当事人 有什么人卷入了冲突？ 冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？ 他们基本的冲突处理风格怎样？各方最有可能采取何种行动，习惯采取什么样的冲突处理方式？,（3）分析冲突原因和根源 虽然产生冲突的原因可能多种多样，但是总体上可以分成三大类： 一是沟通差异。 沟通不良造成双方的误解，从而引发冲突。,二是结构差异。 不同主体因应组织中的角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异，往

13、往是冲突的更重要根源。这些差异往往是因为组织中的纵向层次划分和横向部门划分而造成的，并非因为纯粹的沟通原因。 三是人格差异。 人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的差异也会导致冲突。,（4）采取切实有效的策略解决冲突。 回避、冷处理。 即从冲突中退出，听任其发展变化。 强制、支配。 也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 迁就、忍让。 这是将他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他赢、你输”来维持和谐的关系。 折中、妥协。 即要求每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的结果。 合作、协同

14、。 这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。,（5）解决冲突的策略,高,2. 提升冲突的方法 管理者激发冲突可以采用的策略主要有： （1）改变组织文化。 管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传递这样的信息， 即冲突具有合法的地位，同时以实际行动对哪些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独立思考的个体给予大力支持和奖励，以形成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化氛围。,（2）运用沟通。 模棱两可的、具有威胁性的信息，可以促发和提高组织的冲突水平。 （3）引进外人或重用吹毛求疵者。 从外界招聘或从组织内部其他部门调进不同背景、态度、价值观或管理风格的人，无疑会给群体

15、和组织带来新鲜的血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。,（4）重新构建组织。 如调整工作群体，变更纵向层次和横向部门的划分，提高工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等等， 这些结构设计的变更会在不同程度上使组织现有运行方式发生改变，从而引发组织的结构性冲突。,第三节 现代企业制度 一、 企业所有制及其典型形态 从所有者的组成关系看，所有制有三类： 一是私有制， 二是公有制， 三是介于两者之间的混合所有制。,1、私有制的基本特性是排他性， 私有制通常采取两个基本形态： 一个是单人所有， 一个是家族或家庭所有，它们都属于排他性所有制。 2、公有制的基本特性是共有性，共有财产

16、实际上就是共同财产。 公有制又分为全民所有制（或国有制）和集体所有制两种形态： 一个是归中央控制的国有制， 一个是归地方控制的国有制， 它们的所有代表也有范围宽窄和大小之分。 集体所有制有城乡区别。,3、混合所有制是指公与私、共有性和排他性混成一体的财产制度，它的典型形态是股份制。 股票是股东持有的一种有价证券，它证明股东入股的资本额和借此控制财产及取得股息的权利。 所谓股份制，是指财产所有者通过持有股票或账面股额而享有财产所有权的一种制度。,（1）从所有者参与的形式看 有公众股份制， 它以社会范围内通过股市认购股份的公民作为股东； 有职工股份制， 它的股东是本企业内职工； 还有少数股东持股的股份制。 无论哪一种股份制形式，就企业的物质财产而言，在内部它是共有的，不可能分割，没有排他性； 对外部它又是“私”有的，存在排他性，不能简单地断定股份制是私有制，还是公有制。,二、两权分离与现代企业制度建设 1、一般说