企业战略管理之内部环境分析

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1、企业战略管理,专题2 企业内部环境分析,一：企业的资源分析 二：企业的能力构成 三：企业的核心竞争能力 四：企业内部环境分析的方法,第一节：企业的资源分析,企业资源包括： 有形资产 无形资产 人力资源,资源,有形资产,无形资产,人力资源,物质资源 财务资源 技术 商誉 文化 专门知识 交流和沟 动机 与技能 通能力,企业资源的分类,有形资产,（一）财务资源 1：未分配的利润 2：股票发行 3：贷款 4：租赁 5：调整应收和应付款项 6：出售资产,（二）物质资源 物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机械设备、运输工具、办公设施、企业的原材料、产品、库存商品等。,无形资产,

2、（一）技术资源 1：联合开发新技术 2：委托开发 3：引进技术 4：购买专利,（二）商誉资源 1：含义 一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。,2：商誉的内容 企业的生产经营能力 品牌信誉 商业道德,3：商誉的特征 复杂性 长期性 依附性 经济性,（三）企业文化资源 企业文化现状 企业文化建设 企业文化特点,人力资源,1：创造价值 2：稀缺性 3：难于模仿 4：有组织,哪个是企业最重要的资源？,资金？ 技术？ 品牌？ 人才？,第二节：企业能力的构成,包括： 研发能力 生产管理能力 营销能力 组织效能,研发能力,第

3、一步：新产品开发计划 第二步：开发组织 第三步：开发过程 第四步：开发效果,生产管理能力,生产过程 生产能力 库存 人力 质量,营销能力,（一）产品竞争能力 指标一：产品市场地位 指标二：产品收益性 指标三：产品成长性 指标四：产品竞争性 指标五：产品结构性,（二）销售活动能力分析 指标一：销售组织分析 指标二：销售绩效分析 指标三：销售渠道分析 指标四：促销活动分析,（三）市场决策能力,案例：2007年快速消费品市场分析,1：市场规模,从品类发展上看 牛奶、白酒、植物油、液体饮料、护肤品、啤酒、乳酸制品和奶粉（包括婴儿奶粉和豆奶粉）8大品类占据全国FMCG消费金额的58%。其中，牛奶品类增长

4、率约31%,白酒增长率约22%，成为规模庞大、成长显著的两大品类。,FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品。快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods)，指那些使用寿命较短、消费速度较快、消费者需要不断重复购买的产品，涉及食品、饮料、化妆品、洗涤用品、电池、卫生纸等多个行业。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。,从区域分布上看 无论是饮料、食品还是日化，北部区（黑龙江、吉林、辽宁、北京、天津、山东、河北、山西）的消费量最大，西部区（四川、重庆、贵州、广

5、西、云南）的消费量最小。其中，饮料行业在北部区的消费量更大些。这和购买能力较强的北京、青岛、大连和山东、辽宁等人口大省被划归北部区有一定的关系。,2：品类渗透率,食品行业渗透率比较高的品类有：酱油/蚝油、牛奶、饼干、方便面、乳酸制品、植物油、膨化食品等，均高于80%，其中酱油/蚝油、牛奶和饼干达到96%以上。但巧克力饮料、麦片、果冻布丁、婴儿奶粉、黄油、奶酪、蜂蜜等品类渗透率普遍较低，平均40%左右，其中巧克力饮料和麦乳精的渗透率最低，仅为10%左右。,日化行业品类差距最大。渗透率比较高的品类有：纸巾、牙膏、清洁剂、洗发水、护肤品、洗衣粉、香皂、电池、牙刷和卫生巾，均高于80%，其中最高的是纸

6、巾和牙膏，接近100%。渗透率比较低的品类有：洗发膏、摩丝、卫生栓/棉条、胶卷、衣物柔顺剂、空气清新剂、洗手液/消毒水、染发剂和发胶等，均低于60%，其中最低的是卫生栓/棉条、洗发膏、摩丝三个品类，平均渗透率不足10且呈下降趋势。,3：市场集中度,方便面：2006年全国C5（前5名品牌）总体集中度为77%。其中，康师傅总体占有率高达42%，统一虽然成为老二却仅为14，然后是华龙，约9.5%，再下来是福满多和今麦郎，分别为7.5和4.4。然而，按区域划分集中度亦不同：西部区最高，C5接近90%,而在南部区却低于平均水平。从城市规模上看，省会城市的集中度高于平均水平，达到81，地级市和县级市没有多

7、大区别。,牛奶：全国C5总体集中度为62%。其中，蒙牛的总体占有率为29%，伊利21%，光明7.6%，其他两个品牌占有率已经很小，分别约为2.6%。从这个数据看，牛奶市场老大、老二的地位已经很稳固，整个市场正从“三分天下”逐步转向“二分天下”。按区域划分，牛奶C5的分区集中度与方便面恰恰相反，南部区最高，达到72%，西部区最低，仅为40%。而且，按城市规模也和方便面相反，省会城市集中度为58%，而地级市和县级市分别为66%和64.6%。,洗发水：全国C5总体集中度为51%。其中，飘柔18%，海飞丝14%，潘婷10%，舒蕾4.5%，力士4%。按区域划分，东部区集中度最高，达到57%，南部区最低，

8、为45%。按城市规模划分，省会城市的集中度高于地、县级城市，达到58%，地级市和县级市分别是48%、46%。,第三节：企业核心竞争力,什么是核心竞争力？,核心产品,核心产品,核心能力,核心能力,核心能力,核心能力,业务,业务,业务,业务,核心能力竞争力之源,最终产品,1：企业内部环境分析法：价值链法,基本活动,盈,利,企业基本结构,人 力 资 源,技 术 开 发,采 购,内部运营,生产 活动,外部 运营,市场 营销,售后服务,企业价值链,辅助活动,大批量运输 至超市场货仓,混合技术,后向整合至瓶装工序 高速瓶装生产,内部物流 生产经营 外部物流 市场和销售 服务,全国广告规模 经济 由于规模和

9、目 标销售队伍的 利用率,加罗公司葡萄酒成本优势的来源,葡萄购买规模,企业基础建设 人力资源准备 技术开发 采购,利,润,利,润,部件加工 装配 精调和检测 维护 设备作业,企业 基础 设施,招聘培训 招聘 招聘,自动化系统 元件设计 机械设计 的设计 总装线 检测程序 设计 能源管理,运输服务,进货材料搬 运 进货检查 部件检查和 交货,内部物流 生产经营 外部物流 市场和销售 服务,订单处理 装运,广告 促销 销售队伍,服务信誉 备用件系统,TOSHIBA复印机生产企业的价值链,信息系统 开发,市场研究 销售支持和 技术文献,服务手册 和程序,原材料 其他部件 能源 物资供应 电力电子部件

10、,计算机服 务运输服 务,中介机构服务 物资供应 出差和津贴,备用件 出差和津贴,人力资源准备 技术开发 采购,利,润,利,润,2：企业内部环境分析法： SWOT分析法,SWOT分析法就是： 确认企业所面临的机会与威胁，分析企业的优势和劣势，并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部的优势和外部机会，使企业劣势和威胁降至最低限度。,外部机会 O,内部劣势 W,内部优势 S,外部威胁 T,战略地位评估矩阵,扭转型战略,增长型战略,防御型战略,多样化型战略,战略地位和行动评估矩阵,战略地位和行动评估矩阵(SPACE),环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标； 财务实力要素和竞争优势要

11、素是反映企业内部条件的两维坐标。 分析步骤如下：,(1)确定各维坐标的关键要素。确定各维坐标的关键要素一般以68个为宜。 1)环境稳定要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。 2)产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术、资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。 3)竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品寿命周期、产品更换周期、顾客对产品的忠心程度、竞争对手的生产能力利用程度、技术、纵向联合。 4)财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿债能力、资本需要量与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风

12、险。,(2)在四维坐标上按+6-6进行刻度。分别在这四维坐标上按+6-6进行刻度。产业实力和财务实力坐标上的各要素按06刻度；环境稳定和竞争优势坐标按-60刻度。,(3)根据实际情况对每个要素进行评定，即确定备要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。,（4）按各要素的重要程度加权并求各坐标的代数和。 （5）根据上述结果进行战略地位走伙与评价，根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。以下四种织合是比较典型的：进攻型、竞争型、保守则、防御型。,战略形态示意图,3：企

13、业核心竞争优势的塑造,波特的钻石模型 四大结点： 生产要素 需求条件 产业支持 同业竞争,华艺 灯饰,生产要素,需求条件,企业战略 企业结构 同业竞争,相关与支持 性产业,机会,政府,华艺灯饰的竞争优势来源,3：企业比较竞争优势的评价,确定一个企业的竞争地位有多强大的的一个最有效的途径，就是用定量的方法来评价企业在每一个行业关键成功因素方面和每一个对竞争具有重要意义的资源与能力方面比最接近的竞争对手更强还是更弱。,评价企业比较竞争优势的步骤：,1：列出一系列行业关键的成功因素和影响竞争强势与弱势最显著的指标。（通常6-10个） 2：根据每一个指标因素对企业及其竞争对手排序（评分赋值最好从1-1

14、0） 3：对各个变量的评分加总，得出每一个竞争对手的竞争强势得分 4：根据强势评估的情况，作出有关企业净竞争优势或劣势的结论。,实例1：不加权竞争优势评估,赋值：1=非常弱；10=非常强 强势指标 LJB公司 对手1 对手2 对手3 质量 8 5 10 1 声誉 8 7 10 1 制造能力 2 10 4 5 技术技能 10 1 7 3 分销能力 9 4 10 5 新产品创新 9 4 10 5 财务资源 5 10 7 3 相对成本地位 5 10 3 1 客户服务能力 5 7 10 1 强势评分总和 61 58 71 25,实例2：加权竞争优势评估,赋值：1=非常弱；10=非常强 强势指标 权数 LJB公司 对手1 对手2 对手3 质量 0.1 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10 声誉 0.1 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10 制造能力 0.1 2 10 4 5 技术技能 0.05 10 1 7 3 分销能力 0.05 9 4 10 5 新产品创新 0.05 9 4 10 5 财务资源 0.1 5 10 7 3 相对成本地位 0.3 5 10 3 1 客户服务能力 0.15 5 7 10 1 加权强势总和