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1、1,第二节 企业内部环境分析,学习目标： 学会对企业资源和能力进行分析 能够综合运用企业的核心能力分析 掌握价值链、价值链的两类活动，并对价值链进行分析,2,一、企业资源与能力分析,价值创造 价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量。 为顾客创造价值是企业能够获得超额利润的来源。 具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往超过其竞争者。 企业通过对资源和能力的创新性组合来创造价值。,识别核心能力,What a firm Has.,4,企业资源,企业资源：企业所拥有或控制的能向顾客提供有价值的产品或服务的生产要素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。,企业资源的主要
2、类型,What a firm Does.,资源 有形资源 无形资源 人力资源,8,企业能力,企业能力：指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的知识与技能。 能力开发：通过有形和无形资源复杂的相互作用，不断融合而形成新的能力。 能力组合：以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力（竞争力）组合。,企业能力,小组讨论： 资源和能力的特征及区别？,资源VS能力,资源是能力的来源； 资源的范围广泛； 资源可能是个人、社会和组织层次的； 单独的资源无法形成竞争优势。,能力的基础在于企业员工的独特技能和知识，或者职能专长； 能力通常表现在特定职能领域。,资源 有形资源 无形资源 人力资源,核
3、心能力 竞争优势的源泉,识别核心能力,VRIO 有价值 稀缺 不可模仿 组织性,能力 资源的组合,13,企业核心能力（核心竞争力）,核心能力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。,核心竞争力的形式,生产高质量产品的能力； 准确、迅速满足顾客，对定单做出反应的能力； 新产品开发速度； 售后服务能力； 选择零售商的卓越能力； 创新受欢迎产品的能力； 商业规划和产品展示能力； 独特的重要技术； 独特的生产多种产品的技术能力；,14,15,核心竞争力需满足的标准,有价值 V 稀缺 R 难以模仿 I 组织性 O,16,成为核心竞争能力的标准,什么样的资源难以模仿？,有形和无形
4、资源,核心竞争力,作业7：2个小组参与，积4分,分别研究腾讯和阿里巴巴这两个公司，识别其核心能力。并讨论这些核心能力是否满足三种关键测试，即它对顾客是否有价值? 它与企业的竞争对手相比是否有优势? 它是否很难被模仿或复制? 提示：市场份额、声誉、品牌、低成本等不是核心能力，而是核心能力带来的结果。,预习案例2.8,资源 有形资源 无形资源 人力资源,核心能力 竞争优势的源泉,识别核心能力,VRIO 有价值 稀缺 不可模仿 组织性,能力 资源的组合,价值链分析,23,二、价值链分析,价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程
5、。 价值链上的“战略环节”：真正创造价值的经营活动。,24,波特的价值链理论,波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。 为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。,价值链的两类活动,基本活动，是指经营的实质性活动，亦即直接创造价值的活动。 支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,支持 活动,基本
6、活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部 后勤,进货物流，与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部 后勤,生产 运营,将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部 后勤,生产 运营,外部 后勤,与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部 后勤,生产 运营,外部
7、后勤,市场 销售,与促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部 后勤,生产 运营,外部 后勤,市场 销售,服务,与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部 后勤,生产 运营,外部 后勤,市场 销售,服务,采购管理,采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身； 采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力
8、,内部 后勤,生产 运营,外部 后勤,市场 销售,服务,采购管理,技术开发,可以改进企业产品和工序的一系列技术活动；广义的概念，既包括生产性技术，也包括非成产性技术。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部 后勤,生产 运营,外部 后勤,市场 销售,服务,采购管理,技术开发,人力资源管理,企业对职工的管理；企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部 后勤,生产 运营,外部 后勤,市场 销售,服务,采购管理,技术开发,人力资源管理,基础设施,企业的组织结构、惯例、控制系统以及文
9、化等活动。,支持 活动,基本活动,价值链分析,识别能给企业带来价值的资源和能力,内部 后勤,生产 运营,外部 后勤,市场 销售,服务,采购管理,技术开发,人力资源管理,基础设施,利润,利润,创造的价值-创造该价值的成本 =利润,价值链确定,按技术特征或经济效果将活动分解。 活动分解原则： 具有不同的经济性； 对产品差异化产生很大的潜在影响； 在成本中比例很大或所占比例在上升。,38,价值链确定,能形成竞争优势的资源或能力应该能允许企业： 以优于竞争对手的方式执行某一活动； 执行竞争对手无法完成的价值增值活动。,40,价值链分析,价值链分析：分析企业各项价值活动和相互关系，在对每一步骤新增价值进
10、行分析的基础上，找寻具有竞争优势的资源和能力。,41,确认那些支持企业竞争优势的关键性活动,42,明确价值链内各种活动之间的联系,43,明确价值系统内各项价值活动之间的联系,Iowa牛肉包装公司价值链重组,小组讨论：重组后，Iowa公司的价值如何得到增加？,Iowa牛肉包装公司价值链重组,节省运费，减少牛群减重带来的损失,利用农村偏远地区的低廉劳动力,案例2.8讨论,画出F公司内部价值链，并分析价值链内各活动之间的联系和价值系统内各项价值活动之间的联系。,支持 活动,基本活动,案例2.8 价值链分析 以降低成本为导向的战略,公司基础设施：建立全球统一的产品发展组织,技术开发：依靠信息技术提高运
11、营效率，与著名物流供应商同盟、建立SAS平台、使用REID技术,人力资源管理：降低工资水平及裁员,采购管理：与大供应商结盟，分享价值链利润,内部后勤,生产经营 集中产品 类型；通 用性零部 件；生产 规模控制,外部后勤,服务,市场销售与经销商共创营销策略；对已有产品集中规划；产品更新；激进广告,价值链内各活动之间的联系 通用性零部件提高服务维修的便捷性； 根据对市场需求的预测适度调整产量，控制生产规模； SAS平台支持市场销售环节的客户关系管理； REID系统帮助实现生产经营环境工作流程自动化和可视化监控，减少外部后勤环节的存货。 价值系统各项活动之间的联系 “大团队”战略（改善维护与零部件供
12、应商的关系、利润让渡、减少供应商数量与大供应商联盟）； 与经销商共同创造营销策略； 与著名物流供应商同盟改善内部后勤中仓储环节效率和服务环节中的零部件供应网络的效率。,小组讨论： 对那些不能给企业贡献较多价值的活动如何处理？,外包,外包，是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 外包将组织解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为组织带来知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。,外包的优点,避免组织过度膨胀,集中人力资源,降低成本,利润提升 投资致力于企业竞争力,提升效益与客户满意度 不受限于既有的专业知
13、识技能,企业运作更灵活,资源 有形资源 无形资源 人力资源,核心能力 竞争优势的源泉,识别核心能力,VRIO 有价值 稀缺 不可模仿 组织性,能力 资源的组合,价值链分析,外包,战略竞争力 高于平均水平 的回报,竞争优势,作业7展示,第三节 战略综合分析,学习目标： 掌握业务组合波士顿矩阵分析 掌握SWOT分析基本原理，并能够综合运用SWOT分析法,一、业务组合分析,布鲁斯亨德森(Bruce Henderson，1915-1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验曲线、三四规则理论的提出者 。,波士顿矩阵（BCG MATRIX）,BCG矩阵将组织的每一个战略业务单元（SBU）标注于2维
14、的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。 布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”,高 1.0 低,相对市场占有率,高 10% 低,市场增长率,问题/幼童型业务（高增长、弱竞争地位）,通常处于最差的现金流量状态 高增长需要投资支持，低市场占有率生成的资金很少。 是否值得继续投资需进行分析。 对可能成为“明星”的产品进行重点投资和扶持。 最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。,高 1.0 低,相对市场占有率,高 10% 低,市场增长率,明星型业务（
15、高增长、强竞争地位）,需大量投资 有着极好增长和获利的长期机会，是企业资源的主要消费者。 积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。,高 1.0 低,相对市场占有率,高 10% 低,市场增长率,现金牛业务（低增长、强竞争地位）,处于最佳的现金流量状态 处于成熟的低速增长市场中，盈利率高，本身不需要投资。 适宜采用战略收获 在市场增长率下跌不可逆的情况下，使用收获战略，压缩投资，榨油式方式争取短期内获更多利润。 对市场增长率仍有增长的业务，进一步市场细分，维持现状或延缓增长下降速度。 适合采用事业部制管理，经营者最好是市场营销型人物。,高 1.0 低,相对市场占有率,高 10% 低,市场增长率,瘦狗型业务（低增长、弱竞争地位）,有相对较少或微弱的现金流 处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。 瘦狗业务适宜采用战略撤退 减少批量，逐渐撤退，对尚能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。 对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。 将剩余资源向其他产品转移。 整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。,波士顿矩阵的运用,小组讨论：产品生命周期
