人本管理与执行力的打造

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1、人本管理与执行力打造,人本管理与执行力打造,第一部分 现象、问题与诊断,什么事最“冤枉”,1、不“冤枉”的事：企业因为缺乏下列条件使发展受阻： A、人才？B、资金？ C、技术？D、市场？ 这时候，只能说企业不具备条件，不能说“冤枉” 2、不“冤枉”的事：在上述条件都具备的情况下，领导者决策能力不足导致错误决策，使发展受阻，只能说明自己水平不够，也不能说“冤枉”,最冤枉的事,企业发展需要的所有条件都具备，领导者的决策也是正确的，但是， 仅仅因为执行力不足，执行无效或低效，导致发展受阻。这才是最冤枉的！ 执行问题解决不了，资金、技术、人才、市场都是浪费。决策能力再高，也发挥不了作用,执行力的四大要

2、素,执行力,管理组织体系,管理制度体系,文化理念体系,领 导 权 威,权力分配,责任承担,结构,流程,结构,流程,流程性制度,责任性制度,激励性制度,核心理念、典型、制度,各系统、职能性理念、典型、制度,职位性影响力,非职位性影响力,强制权,奖励权,法定性,品德性影响,专长性影响力,约束性制度,规范性制度,奖励性制度,执行力的核心,人,组织体系,制度体系,文化体系,领导权威,问题,1、我公司（个人）最辉煌、最成功的是哪一段时间，辉 煌、成功到什么程度？ 2、导致成功的因素是什么？其中外部因 素是什么？内部因素是什么？ 3、现在，这些因素还具备吗？ 4、怎样才能使成功因素持续下去？,问题,5、目

3、前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？ 6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身 可控因素是什么？ 7、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪 些是主观因素？ 8、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改 变？ 9、哪些因素自己就可以控制或改变？,问题,10、 哪些现在就可以改变？ 11、 哪些需要创造条件才能改变？ 12、 需要创造什么条件？ 13 、由谁创造条件？,问题,14、从现在做起，我应该做什么？ 15、制定行动计划,心态决定行动，行动决定结果,以不同的心态看待同一个事物，可以得到完全不同的结论。 烦恼的农夫；,人本管理与执行力打造,第二部分 人本管理的提出与基本理念,员工行为动力结构研

4、究,人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律； 所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”; 所谓思想政治工作效果下降; 所谓奖金的效果下降; 这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化,1、权威的研究,弗洛伊德：本我、自我、超我 荣 格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型 阿 德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境 霍 尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展 艾 里 克 森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得 或失去力量，如何支配个人心理发展；人格

5、8阶段 奥 尔 波 特：人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统 马 斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力 ,2、整合研究之一,对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论： 1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或 “潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的； 2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大 部分人的认同的； 3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的 动机。,3、整合研究之二,从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力 系统： 一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为 了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动

6、力 系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一 切行为都是为了维护“自我”的利益与机会； 二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会 化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为 中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想， 维护的也是社会的利益。,4、整合研究之四,为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为： “自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力； “超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“

7、超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。,动力结构,自我动力,超我动力,两个动力的驱动,自我,超我,企 业 目 标,行 为,管理体系,管理制度,文化理念,两大动力的平衡,自我动力,超我动力,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为,组织目标与个体目标的整合,两种不平衡,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为管理的实质,员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。,6、整合研究之五,超 我 自 我,外在

8、力量的内化 惩罚：责任心、道德感 奖励：社会理想,现实原则 采取行动 满足需要,本能能量 制造需要 快乐原则 愿望式满足,最高法官,奴 隶,最高司令,本 我,心 理 结 构 假 设,4、重要结论,传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”； 单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”； 新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。,（五）管理实践对理论的呼唤,管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背景。,2、人本管理坐标之一,1、管理定位，以人为

9、本 2、人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激； D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作； B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况 人本管理也需要定位,2、人本管理坐标之二,自我,超我,文化,制度,“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理,“上不封顶，下有保底”的行为空间,制度：利益底线,文化：道德底线,文化引力：理想、精神、价值观等,利益引力：报酬、成就、发展机会等,制度许可范围,文化许可范围,实行人本管理,建立“自我”与“超我”有机结合的

10、激励机制 创造管理制度与企业文化并重的管理环境 将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上 注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发 最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”,企业目标与员工价值的结合,组织目标,员工价值,措施,措施,应该采用,能够采用,有效的管理措施,用企业价值整合员工价值,组织目标,员工价值,措施,措施,应该采用,能够采用,有效的管理措施,企业目标=组织目标+员工目标,组织目标,员工价值,措施,措施,应该采用,能够采用,有效的管理措施,重新认识管理问题,1、人为什么要工作？ 2、人在什么情况下才积极工作？ 3、怎样使人积极

11、工作？ 4、企业为什么要雇佣人？ 5、员工与企业是什么关系？ 6、什么人应该重用？ 7、什么人应该慎用？ 8、什么人应该下岗？ 9、什么人应该换岗？ 10 、什么人应该培训？ 11、什么人应该重点激励？ 12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？,（二）基本思路与线索,个体,企业,自我,超我,制度,文化,思考切入点,作用于自我的制度,作用于超我的文化,自我与超我结合、制度与文化并重的思路,人本管理与执行力打造,第三部分 基于人本理念的制度体系诊断与建构,关于自我动力及其结构 行为基本过程分析,需要 动机 行为 绩效 结果,报酬激励,外在满足,内在满足1,成就激励,内在满足2,机会激励,激励三层次理

12、论,外在满足,内在满足1,内在满足2,报酬期望,成就期望,机会期望,报酬激励,成就激励,机会激励,三个层次满足 三种期望 三个层次激励,动力结构,2、在什么情况下才积极工作？ 1）期望理论,理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得 到东西的多少。 理论模型1： 激励力量=期望概率期望目标价值 理论模型2： 激励力量=期望媒介性效价 案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问： 1、三个人中谁的积极性最大？ 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？ 3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？

13、,期望原理,某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。,工资,计时,考核,计件,量化,非量化,不考核,如何运用量化的原理？,报酬激励的公平问题,理论假设： 1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且 关心自己报酬的相对值； 2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人 们产生公平感的必要条件，并非充分条 件； 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。,（2）公平理论模型,理论模型： 0A 0B IA IB 0A、 0B分别是自己和比较对象的报酬； IA、IB 分别是自己和比较对象的贡献。 公平感产生的条件是等式成立。,（3）五种不公平的原

14、因,五种不公平： 1、0A 0B，IA = IB 2、0A = 0B，IA IB 3、0A 0B，IA IB 4、0A 0B，IA IB 5、0A 0B，IA IB,员工激励的公平原理,公平原理： （1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公平的感觉； （2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。,过程公平原理,过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。,期望

15、原理与成就激励,成就需要的满足程度,工作成果中个人贡献体验,工作成果比较优势体验,工作团队的大小,个人在团队中的地位,工作自主性的大小,比较机会的多少,比较标准的多样化,期望原理与机会激励,1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度； 2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度； 3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验； 4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益； 5、 职业通道 h H,五、制度体系的诊断与建构 （一）制度体系的诊断,1、组织结构设计合理吗？ 2、部门职能划分明确吗？ 3、岗位设置合理吗？ 4、定员方案科学吗？ 5、有完整、明确的职务 说明书吗？ 6、有明确的工作标准吗？ 7、有科学的绩效考核体 系吗？ 8、有公平合理的分配与 奖酬制度吗？,9、有配套的员工激励机制 吗？ 10、有责任追踪制度吗？ 11、能做到人岗匹配动态 优化吗？ 12、员工沟通制度完善 吗？ 13、,3、制度的分类,约束性制度： 1、流程性制度：先做什么，后做什么； 2、规范性制度：怎么做，做到什么程度； 激励