以价值为导向的企业战略规划课件1

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1、COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),机密,以价值为导向的企业战略规划,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二零零二年九月二十四日,中国粮油食品进出口(集团) 有限公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),1,我们对企业战略规划的基本观点,企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相

2、应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),2,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),3,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划

3、的要素 战略规划的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),4,战略规划与公司价值创造密切相关,在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说

4、服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),5,中国某集团似乎在创造价值,销售收入 人民币亿元,资料来源： 年度报告；麦肯锡分析,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润 人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%,举例说明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),6, 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润 销售回报率(ROS) 每股收益,产量 市场份额,可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本

5、需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值 销售收入 收入增长,忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),7,-,-,+,税项 人民币亿元,固定资产和其它营业资产 人民币亿元,该集团的投资资本回报较低,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报 百分比,资料来源： 年度报告；麦肯锡分析,23,23,35,税后营业净利润 人民币亿元,230,461,530,投资资本 人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润 人民币亿元,营运资

6、本 人民币亿元,销售收入 人民币亿元,经营成本 人民币亿元,举例说明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),8,该集团实际上在破坏价值,经济利润,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重= 15%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,举例说明,COFCO/020918/SH-YGC(2000G

7、B),9,投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报,工业 金融 服务业,企业,资本提供者 股东 国家，省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),10,股东价值的创造,创造股东价值,增长,风险,盈利性,为什么要最大化地创造股东价值,随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估 在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报 能够使

8、股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),11,公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值,价值驱动因素,毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率,财务指标,内在价值,资本市场的表现,举例,投资回报率 销售收入 利润 经济利润,折现现金流价值 期权价值,股东回报 市值增加,非上市公司,上市公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),12,而战略规划正是增加价值的具体行动指南,增加公司价值的思维框架,现有业务 就我负责的具体业务而言，价值的驱

9、动要素是什么? 在不同的价值增长方案中，我应该如何取舍？ 如何实施才能保证价值的实现？ 新业务/业务更替 有没有通过新业务来提升公司价值的机会？,战略规划应回答的问题,目前的市值,内部改进和清理后的价值,内部改进后的价值,现有价值,增长、内部改进及变卖后的价值,总的潜在价值,价值最大化机会,认识上的差异,经营改进,变卖/新的所有者,新的增长机会,财务工程,1,4,5,3,6,2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),13,以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值,行业,由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模 重新对保险产品进行定位，增加在产品组

10、合中高附加值产品的比重 选择继续在核心业务上寻求增长 某个业务单元中40的新项目被叫停 增加了不同的服务价格种类,带来的价值影响,企业潜在价值上升了30到40，并反映在股票市值上,战略规划的决策,企业潜在价值上升了25,企业潜在价值增长了125,日用消费品公司 保险公司 银行 电信企业,业务单元的独立潜在价值增长了240 NA,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),14,以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处,经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳,将管理

11、集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序) 产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距 提供机会 对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量) 加强与资本市场的沟通 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能,典型中国企业的特点,以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),15,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(20

12、00GB),16,发现现有业务关键价值驱动因素的过程,第一阶段,跨部门的研讨会,就价值树的内部讨论,访谈/访问,确定企业的价值树,第二阶段,第三阶段,财务及市场模型的量化研究,15-20个主要价值驱动因素,可操作性 评估,深入分析,初步筛选,3-5个主要价值驱动因素,战略规划,实施方案,业绩指标,量化检验及敏感性分析,优先排序,具体工作,工作成果,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),17,企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素,财务指标,固定资产投入,经济利润,投资规模,投资净回报率,表层营运指标,市场份额 分销铺货范围,深层价值驱动因素,价格

13、水平 产品组合的安排 生产线的使用率 帐款回笼情况,流通资金投入,现金,毛利率,营销费用率,管理费用率,资本周转次数,产品知名度 产品概念的吸引力及独特性 渠道伙伴的选择 生产与销售的配合,品牌实现溢价的能力 新产品推出的管理 品种优化减少生产复杂性的进展 分销商政策及管理系统,战略规划所应提出的目标,战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),18,价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例,财务指标,榨油毛利,榨油业务 价值,大豆期货业务能力的加强 生产成本的进一步降低 与更多的客户建立联系 提高散油销售队伍能力 减少在过剩产能上

14、不必要的投入 通过租凭方式获得产能,第二层价值驱动因素,榨油量,资本投入,是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？,第一层价值驱动因素,是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？,如何充分利用市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),19,经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用,Source: McKinsey analysis,在产能紧张时自建厂,在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能,在周期低谷，产能富裕时建厂,在周期低谷时通过买厂来 增加产能,利

15、用财务杠杆来买厂,在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂,358.0,石化行业举例,投资回报率 百分比,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),20,价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例,财务指标,单位销售销售毛利,房地产业务 价值,平均单位销售价格 建筑成本 宣传力度 市场营销计划的有效性 资本占用时间 融资技巧的运用,第二层价值驱动因素,售出面积,现金流的情况,目标销售对象是否定位准确？ 价值定位是否与实际市场现实相符？,第一层价值驱动因素,是否考虑到了相似及替代产品的竞争？ 不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？,宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入

16、资本是否是最佳时机？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),21,投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究,Source: McKinsey analysis,Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居住区，交通不方便，形象也不是很好 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦敦新的办公区（类似巴黎的La Defense）。整个工程投资近40亿美元 工程完工后，在头几年的销售出租情况大大低于预期，严重影响了公司的现金流。加上其它债务负担，Reichmanns公司最终倒闭,对目标市场了解不深，低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户 对配套设施估计过