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1、,新 中 层 领 导,实现中层向高层晋升的逐步跨越,内容提要,中层领导的工作 中层领导必备的六种能力 中层领导必备的九种素质 中层领导怎样与上级相处 中层领导怎样管理下属 中层领导怎样和同级相处 中层领导怎样正确处理各种矛盾 中层领导最容易犯的致命错误,第一章 了解中层领导的工作,一、中层领导的角色 1、上级与下属间的“二传手” 2、管理的缓冲带 3、士气的凝聚者增强凝聚力 示范：产生同中层领导相同的思想、感情和行为 感染：相互增强情感、相互影响 暗示：含蓄、间接地对人们的心理状态产生迅速影响,准确无误传达命令 正确领会领导意图 及时传达绝不拖延 巧妙传达讲究技巧,二、中层领导的作用,创新者就
2、如何发展和变革公司源源不断提出创造性的想法 沟通者在组织内广泛传播变革信息 抚慰者消除员工焦虑，提高员工士气 平衡者把各方面的资源和力量拧成一股绳,三、中层领导的自我修炼,角色定位 改变固有的思维模式 转变观念 培养良好的习惯 注重学习，提升能力,播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。,第二章 中层领导必备的六种能力,执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力,一、执 行 力,管理者具有强有效执行力必不可少的素质： 思维能力：演绎思维和归纳思维 团队精神：团队的成功才是真正意义上的成功 坚
3、韧 性：坚强的意志、对目标的坚持、保持良好的体能和稳定的情绪状态,执行文化,二、沟通协调能力,沟通无限,沟通四环节,尊重,了解,给予,合作,三、不断进取的创新能力,中层领导具备的五种创新能力,创新,观念更新,技术创新,组织创新,制度创新,四、管理能力,知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力,以人为本,五、决策力,中层领导多谋善断要具备的能力,分析、判断能力 决策能力 要有当机立断的决策魄力,误区：,惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误,六、语言表达能力,口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演
4、讲 倾听能力,第三章 中层领导必备的九种素质,一、良好的心理素质,心理健康才能超越困境,良好的现实知觉 接纳自然、他人和自己 自然、真实、坦诚 热爱工作，以自身以外的问题为中心 有独处的能力和自力的需要 自主发挥,有自己的愉快体验 有“顶风”体验 有社会兴趣、有创造力 人际关系良好 民主 有自己的自我定向,健康的个性特征,有魄力者才能担当重任 要培养稳定持重与乐观开朗的个性 要适应环境并保持创造性、独立性 要有豁达宽容的开放胸怀,心理健全的尺度是到处都能看到光明的秉性,二、必要的知识准备,三、塑造良好的外在形象,四、内在魅力素质,意志魅力“知难而上，无所畏惧” 人格魅力 信念魅力 信念魅力 情
5、感魅力,五、良好的个人品行,不吹牛但也不过度谦虚 重视信用 以诚待人天地宽 有责任心 有坚定的信念 公事公办,六、健康的身体素质 七、自信乐观的素质,成功的经历 来自客观的期望和评价 正确进行自我批评 榜样的力量是无穷的 通过心理暗示增强自己的自信心,自信心形成,途 径,八、顽强忍耐的素质,忍而克制，伸屈有度 善于控制情绪 善于从挫折中奋起，走向成功,九、积极进取的素质,成功的领导,为下属减小压力,敬 业,积极进取,第四章 中层领导怎样与上级相处,了解上级的途径 获得上级欣赏和信赖的艺术 汇报工作、请示问题的技巧 提出建议的技巧 与上级相处的艺术,内容概要,一、了解上级的途径,了解上级的途径,
6、上级的性格、品质 上级领导作风 上级的工作作风和习惯 上级关心的对象 上级的需求,上级的好恶 上级的历史 上级对下属的期待 上级的意图,二、获得上级欣赏和信赖的艺术,投其所好 避其所恶 表现忠诚 努力工作 显出智慧 敬佩上级 拥护上级,三、汇报工作、请示问题的技巧,学会勤于报告、请示 工作进行到一定程度，必向上级汇报请示 完成工作时，预计工作会延后时，及时向上级汇报请示 讲究汇报、请示的技巧 调整心理状态，创造融洽气氛 以线带面，突出中心；弥补缺憾，力求完备,向上级汇报请示时要讲“度” 汇报是要选择时机 不要事事汇报，事事请示 选择汇报请示的方式,定期,及时,中途,有效,四、提出建议的技巧,提
7、建议前要做好准备 尽力使你的建议被采纳 提供多项建议给上级 把自己的建议变成别人的建议 采用迂回战术提建议 讲究提建议的语言艺术 提建议的各种忌讳,1、整理资料 2、引起关注 3、取得信赖 4、要充满自信,五、与上级相处的艺术,优柔寡断型上级应对,利用休闲场合 利用人多的场合 利用独处的场合,和风细雨 争取上级在众人面前承诺 推心置腹,因人而已,独断专行上级应对,不动声色 联合同事 摸清上级的心理 迂回说服 寻找机会,刚愎自用上级应对,让你的想法得到领导客观的考虑，同时又不引起上级的反感,不信赖你的上级应对,既要会说也要会做 勤于向上级汇报工作 善于创造业绩并会恰当表现 把握上级的期望 缩短与
8、上级的距离 善于陈述自己的想法,脾气大的上级应对,了解上级发火的原因 管好火源 控制火势 掌握火候 把握时机、积极辩护 正确对待上级发怒,第五章 中层领导怎样管理下属,内容概要,中层领导向下级授权的艺术 中层领导激励下级的艺术 中层领导怎样提拔下属 中层领导怎样批评下属 中层领导怎样表扬下属 中层领导怎样布置和检查工作 中层领导怎样主持会议,一、中层领导向下级授权的艺术,原 则,1、适度授权 2、充分交流授权 3、信任原则 4、权责原则 5、有目的授权,6、因事授权，视能授权 8、不可交叉授权 9、逐级授权 10、单一隶属授权,二、中层领导激励下级的艺术,原则,手段,目标结合 物质、精神结合
9、内在、外在结合 正面、反面结合 公正、公开结合 按需要激励,工资 奖金 奖品 发展空间 竞争 关怀,榜样 分享 反向 授权,马斯洛需求层次理论,三、中层领导怎样提拔下属,怎样考察下属,考察他有没有雄心壮志 考察他有无需求帮助 考察他能否带动别人完成任务 考察他是如何做出决定的 考察他会解决问题吗 考察他比别人进步更快吗 考核他是否勇于面对失败,不可重用的八种人,嫉妒心强的人不能委以大任 投机者不可重用 偏激的人不可重用 权力欲强者不可重用 拘泥于小节的人不会有大成就 自命不凡的人可重用 爱虚荣者不可重用 爱吹牛拍马的人不可重用,小心,可以提拔的九种人,提拔勇于承担责任的人 提拔忠诚于单位的人
10、提拔忠实执行上司命令的人 提拔知道自己权限的人 提拔比自己聪明人 提拔上司不在时能负起留守职责的人 提拔能“自我节制”的人 提拔致力于消除上司误解的人 提拔向上司报告能自己解决问题的人,留 心,四、中层领导怎样批评下属,出发点和动机必须正确 对症下药，有的放矢 分清场合，抓住最佳时机 区分对象，选择合适的批评方式 把握分寸，坚持以理服人，以情感人 批评要和下属面对面传达 要有同情心 以赞美之词作为批评的前奏 指出员工的错误前要先检讨自己的不足 提出解决方案 批评最后要鼓励,采取表扬少数人的不办法 不要当众斥责下属 不要指责已经认错的人 不要讽刺挖苦 批评时不要揭人短处 不要采取家长式的指责 不
11、要指责连自己也无法办到的事,五、中层领导怎样表扬下属,表扬是一种有效的激励手段 表扬当中包含着四分提醒 语言要有热度并适度 表扬要避免空乏的大话 表扬要放下架子并真诚恳切 通过第三者表扬的效果更好 再小的优点都要表扬 表扬不当会伤人,值得赞许的事要明确地夸奖，应该提醒的事也要清楚地提出,表扬员工的其他技巧,表扬要适当 表扬要委婉 表扬的形式要新颖 表扬不要又奖又罚 表扬要发自内心 表扬要公正、公平 其它效果好的表扬法,六、中层领导怎样布置和检查工作,选定需要委派员工去做的工作 选定能够胜任工作的员工 确定委派工作的时间、条件和方法,布置工作,检查工作要有机会 检查要有标准 由上而下检查与由下而
12、上检查相集合 表扬和批评相结合 跟踪检查和阶段检查相结合,检查工作,七、中层领导怎样主持会议,主持人不要轻易发表意见 要造成一个自由发表意见的气象 怎样应对冷场 怎样应对离题发言,胆小、缺乏经验 主动鼓励 顾虑或缺乏经验创造民主、宽松环境 清高闭守不肯发言鼓励和尊重 持不同意见主动发问 不愿第一个发言主持人打开话题,第六章 中层领导怎样与同级相处,内容提要,中层领导与同级相处的原则 中层领导与同级相处的技巧 中层领导和同级相处的误区,一、中层领导与同级相处的原则、技巧,互相支持的原则 互相信任的原则 顾大局和搞好团结 真诚待人的原则 权责分清的原则,原 则,技 巧,情投意合 思想上的共同点 组
13、织上的集合点 工作上的协同点 感情上的交流点 关键时刻送温暖 多赞美,艺 术,二、中层领导和同级相处的误区,不尊重其他中层领导 伤害感情的争吵 互相猜疑和嫉妒 以怨报德 只求相安无事，不讲原则是谁,第七章 中层领导怎样正确处理 各种矛盾冲突,内容提要,中层领导正确处理各种矛盾冲突的思路 如何解决与员工之间的矛盾 如何处理职员之间的矛盾冲突 如何处理中层领导之间的矛盾 正确处理与上级领导的矛盾,一、中层领导正确处理各种矛盾冲突的思路,矛盾冲突的成因,处事策略不同产生矛盾冲突 责任归属不清产生矛盾冲突 个人情绪产生的矛盾冲突 对有限资源的争夺 价值观和利益不一致 角色冲突,处理矛盾冲突的基本原则,
14、深入调查以掌握真实的情况 确定解决问题的标准 保持公正客观的态度 循序渐进地处理善于利用最能解决问题的人 采取对于双方都有利的措施,处理矛盾冲突的方法,回避法 隔离法 协商法 折中法 转移目标法 杀鸡儆猴法 仲裁法 目标整合法,处理矛盾冲突的技巧,促进宣泄以避免矛盾激化 勇担已过，使下属心悦诚服 姿态谦和，少做职责 正确疏导逆反心理,二、如何解决与员工之间的矛盾,之一：了解发生矛盾冲突的原因,员工过于自信而不能容忍员工的意见 领导者的批评与事实不符或者出入较大 领导者与员工缺乏及时沟通 领导者待人处世有失公平，“不平则鸣”。,之二：正确处理下属的顶撞 之三：正确对待员工的攻击性行为 之三：正确
15、的处理下属打小报告 之四：正确处理下属的挑战行为 之五：正确处理下属的不满 之六：正确处理牢骚,三、如何处理职员之间的矛盾冲突,处理矛盾冲突的态度,态度要明确，不能似是而非 要“一碗水端平”，不可有私心 态度要冷静，不可急躁,原则,要施加压力，延期改正 要单刀直入，当场解决 要及时修订规章制度，灵活处理 要有限度地鼓励竞争，增强活力 要兼听而不可偏信,处理职员之间矛盾冲突时的注意事项,正确对待职员间的“小圈圈” 不掺和是非 不“火上浇油” 不影响工作 保护好自己 正确处理新老职员间的矛盾,四、如何处理中层领导之间的矛盾,发生矛盾的原因,认识不同产生矛盾 情绪波动产生矛盾 个性差异产生矛盾 工作责任不清产生矛盾 工作作风相悖产生矛盾 体制缺陷产生矛盾 沟通不到位产生矛盾 信息歧解产生矛盾 竞争不当产生矛盾 利益分配不均产生矛盾 权力运用不当产生矛盾,四态度,能忍则忍 凡事让三分 冤家宜解不宜结 勇于承担责任的态度,九原则,正人先正己 把矛盾消灭在萌芽状态 有了矛盾要克制 以恕报怨 排除嫉妒心理的原则 主动出击，打开僵局 实事求是 善于容人 以短比长,处理矛盾之,处理中层领导之间矛盾的十九种方法,以理服人法 迂回化解法 正“本”清“源”法 搁置拖延法 以冷
