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1、第1页,机密,2002年11月,发展战略诊断报告,中山市人民医院,九略管理顾问咨询公司,第2页,目 录,前言 人民医院发展总体判断 人民医院战略问题分析 人民医院战略优势分析 九略公司解决问题思路,第3页,前言 人民医院发展总体判断 人民医院战略问题分析 人民医院战略优势分析 九略公司解决问题思路,诊断报告的形成与意义 内部诊断、外部调研和战略方案报告的关系 诊断报告的依据 诊断报告研究原则,第4页,从10月18日到10月31日，北京九略管理顾问公司对中山市人民医院进行了基于战略管理的内部调研。从11月1日到20日，我们对广东地区、武汉市、上海市、北京市的典型医院进行了调研。之后，进行了调研内
2、容的研究，形成该报告。 本诊断报告，是为了根据战略发展需要对人民医院现状进行宏观角度的审视；是为了我们共同确定人民医院的发展战略建立一个统一的认识基础。 诊断报告作为管理咨询的首要环节，并不直接给出答案，但已经开始凸现了解决问题的思路。 应该说，这个诊断还是初步的；我们将在战略规划研究的咨询阶段，还将对相关部门、业务运作、医院领导的战略思考进行更深入和充分的沟通。,诊断报告的形成与意义,第5页,内部诊断,外部调研,劣势,优势,机会,风险,克服或回避,降低或回避,扬长避短，突破创新 医院领导战略思维与九略研究密切结合,中山市人民医院发展战略报告,内部诊断、外部调研和战略方案报告的关系,第6页,诊
3、断报告的依据,内部访谈,职工问卷231份 中层领导以上问卷25份,调研问卷,副院长以上领导5人 科室负责人44人 医生、护士、职能科室员工等24人,资料搜集,行业资料： 有关医院管理论文309篇，文献300多篇，医院管理专著10多本 医院内部资料： 规章制度，中山市卫生志，医院领导重要讲话，医院重要会议纪要，医院工作总结，医院2002年工作规划，主要财务报表，医院经营主要统计数据，医院管理综合考核评价方案，医院通讯,现场考察,医院本部各科室、病房 东区分院 烟墩门诊 莲峰门诊,行业研究,北京、上海、武汉、西安、广州、佛山、东莞等30余家医院、医院管理公司、行政部门、研究机构等。,第7页,注意引
4、用现代先进的管理理念、挖掘调研获取的卓越管理观点来定位显性问题 以人民医院未来发展、全国医院行业发展的宽阔、高远视野来审视潜在问题 以医院行业区别于一般产业的差别性、以中山市人民医院的特定区域和发展历程的独特性来提炼对问题的判断，并形成解决思路,诊断报告研究原则,第8页,前言 人民医院发展总体判断 人民医院战略问题分析 人民医院战略优势分析 九略公司解决问题思路,人民医院的发展历史 中山市人民医院与国内部分医院比较 人民医院的“现在位置” 人民医院快速发展的动因 人民医院存在的战略问题,第9页,1950/3/16 人民医院创立,1982/11/28 杨颖滨大楼落成,1995/2 被评为国家三甲
5、医院,1999/3/16 杨志云大楼落成,时间,业务收入，亿元人民币,1950 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002,1.87,1.82,2.72,3.3*,2.36,“人民医院从1996年开始真正起步。医院像脱缰的野马已经自己奔腾了”,注：图中资料来源于王院长的访谈记录和近三年医院财务报表。其中2002年数据*为预测值。,第10页,人民医院的发展历史,单位：万元,人民医院19992002年财务经营状况比较,资料来源：医院财务报表 注：2002年数据截至到9月30日。,第11页,中山市人民医院与国内部分医院比较,第12页,人民医院的“现在位置”,品牌,中山市医院
6、知名度“龙头” 中山市医院综合实力的“老大”,技术,“以631”工程为代表的重点技术 先进的医疗设备 初具人性化特色的医疗环境,规模,120多万的年门诊量 700个病床 24个临床科室，55个专科门诊 3.3亿收入，近2亿元总资产,现在的“定位”,中山市一流医院 广东省有一定影响力的医院,第13页,人民医院快速发展的动因,外部原因 社会经济发展带来医疗行业增长 珠江三角洲特殊环境使该地区医院整体经营水平较高 华侨捐款提升人民医院硬件档次 人民医院品牌使人民医院获得中山市消费群体和市政府的支持 内部原因 医院领导团队的进取精神和战略思维能力 关键设备、重点技术突破、重大技术交流、人才政策的出色决
7、策 比较健全的管理基础和员工敬业精神,成功要素需要提炼为优势，从而支撑今后的战略。,第14页,人民医院存在的战略关键问题,战略核心问题 战略管理薄弱,长期战略致胜问题 医院文化管理薄弱,近期战略瓶颈问题 组织管理不规范,远期战略瓶颈问题 人才量与质的局限,第15页,前言 人民医院发展总体判断 人民医院战略问题分析 人民医院战略优势分析 九略公司解决问题思路,战略管理薄弱 组织管理不规范 人才量与质的局限 医院文化管理薄弱,第16页,战略管理薄弱,医院发展战略，包括战略思考、战略方案、战略实施管理三个环节。战略思考能力比较强，但还没有系统战略方案，战略实施的主观能力强、组织保证能力弱。 未来医院
8、发展模式，是“全面开花”，还是“一支独秀”，还是“几支独秀”，访谈中我们都听到了各种观点，医院还没有统一明确的表述。,第17页,人民医院未来定位不确定,医院未来3年、5年要成为什么样的医院？还没有确定的定位。,访谈得到的观点： 我们现在已经做得很不错了” “要多元化发展，充分考虑中山及港澳的特点” “我们能做珠江三角洲一流医院的目标比较现实” “我们希望在三年内做到广东省前10名或前五名” “我们要成为全国一流医院，甚至要做到国际一流” “我们许多技术已经是国内一流” “全院的士气很旺，就是有些迷茫，不知道要到哪里去”,第18页,人民医院发展目标体系不清晰,医院还没有清晰的长期、中期、短期目标
9、体系，这些体系包括总体经营目标、业务目标、客户满意度目标与核心竞争力目标。,“可以选择一个跨行业的企业作为标杆” “现在是20的人带着80的人前进，希望能变成40的人带着60的人前进” “固定管理模式，然后复制扩张” “现在的问题不是完善的问题，而是创新的问题”,第19页,人民医院业务战略不明确,没有清晰界定： 各业务的经营策略 业务盈利模式 医院规模扩展战略 业务竞争战略 核心资源整合 竞争优势培育,医院提出了“从快速发展过渡到稳步发展，从业务量快速增长而获得经济效益逐步转变为通过加强及完善管理而实现经济的稳步增长” 的经营方针，但如何体现在业务发展战略上？ 提出了“631”工程，目标和策略
10、是什么？技术优势如何转化为经营优势？ “形成医疗、康复、预防、危重病、保健”等产业 “要找到医院发展的突破点！” “关注健康和亚健康群体”！,第20页,组织管理不规范,职工调研表明： 组织管理问题的主要现象，是人员业务和管理素质不足、缺乏管理程序和管理标准，以及部门责权利的执行和协调。,第21页,人力资源管理问题,没有现代管理意义上的人力资源管理部门。目前的人事科的职能将成为医院快速发展和扩张的瓶颈。,“人力资源部设在人事科之下” “部门和岗位职责的执行和落实有问题” “招聘、培训、激励、薪酬等制度不健全” “医生作为直接价值创造者还没有勤杂人员奖金高” “儿科奖金提成比例13.6，其它科室最
11、低20” “感染科的奖金不到全院平均水平”,对医院奖励办法存在问题的问卷分析,第22页,财务管理问题,财务科在融资、投资、预算管理、财务分析、运营监审方面职能没有正常发挥，仅仅起到了“算帐、守钱”作用。,缺资料,第23页,组织结构性功能问题,目前的组织结构存在部门设置不规范、部门职能不完全合理、部门责权利体系不完善、流程低效率和欠缺标准化管理等问题。,“医院没有负责经营计划、营销的部门” “临床营养科不应归在膳食营销中心之下” “耳鼻喉科与普儿科的头颈业务存在整合可能性” “血管外科与心血管外科业务存在整合可能性” “门诊科室与住院科室不是一一对应，核算管理方面存在问题” “急症、重症、普通病
12、病房收治标准与制度不明确” “门诊护士不是三级管理，功能区护长权责不清晰” “要简化流程，提高效率” “东区、莲峰、烟墩三地没有统一管理与核算。在人员轮换、奖金分配、福利待遇、信息化方面也存在问题”,第24页,人才量与质的局限,人民医院近几年通过全国招聘、国际交流，在人员素质和数量上基本适应现在业务发展需要；但，如果再要做大和做强，高层次的医疗技术人才和经营管理人才的缺乏将形成瓶颈!,补充数据：国内大医院和中山医院中高级人员和管理人员对比。,“在对全球化、全球经济一体化的发展趋势要求下，如何做到全球人才一体化？”,第25页,医院文化管理薄弱,人民医院文化的优势，在于职工对变革的理解和承受能力比
13、较强、职工凝聚力比较强；弱势在于职业化意识、核心价值观形成、制度文化建设、对外部宣传等方面还比较薄弱。,“医院特色和龙头不突出” “建议设立领导接待日，直接听取职工意见” “要加强行为规范建设”,第26页,前言 人民医院发展总体判断 人民医院战略问题分析 人民医院战略优势分析 九略公司解决问题思路,战略能力的优势 战略资源的优势,第27页,战略能力的优势,企业解决现有问题的能力是近期能力，企业解决未来问题的能力是战略能力。 战略能力的关键是企业领导者的战略眼光和行动。它是实质上的企业核心竞争能力，通过技术、人力资源、品牌、资金、产品与服务等方面得以表现，最终以竞争优势与竞争对手相区别。,第28
14、页,战略资源的优势,第29页,前言 人民医院发展总体判断 人民医院战略问题分析 人民医院战略优势分析 九略公司解决问题思路,战略分析框架 战略方案形成的基础 使命、愿景与目标体系 经营方针 组织管理 经营模式 业务组合 竞争战略 职能战略 战略方案的确定,第30页,医院长期发展,医院文化,医院属性,医院领导战略思维,使命,愿景,目标体系,组织管理,经营模式,业务组合,竞争战略,职能战略,医院的经营方针,战略分析框架,土壤,营养机制,树根,树干,树枝/树叶/果实,第31页,对人民医院基于发展历史的文化进行充分研究 对医院行业的发展趋势和竞争格局进行充分研究 与人民医院领导的战略思考进行充分沟通
15、这是保证战略方案先进性、可行性、完整性的重要保证。,战略方案形成的基础,第32页,使命、愿景与目标体系,一个组织的使命是告诉社会它能给消费者提供什么样的价值 一个组织的愿景是告诉组织利益相关者它能给成员带来什么样的发展预期 一个组织的目标体系，通过短中长期分阶段的设立，统一组织的认识和行为，明确方向和步骤,第33页,经营方针,经营方针是一个组织制定战略规划、确定管理机制的纲领性原则。 我们认为，医院的经营方针需要建立在信息丰富的环境分析基础上，需要以关注行业趋势、技术发展趋势、市场竞争规律为导向。 也就是说，要从外向内看，而不能从内向外看；要从远向近看，而不能从近向远看；从高向下看，而不能从下
16、向上看。 因此，需要在内外环境调研基础上，在新的自身发展和市场竞争背景下，重新以战略眼光丰满、提炼、优化人民医院的经营方针。,第34页,组织管理,基于战略需要，重新审视 组织结构设计 医院决策机制 管理机制 部门职能 责权利体系 重点是人力资源管理、财务管理、营销管理、经营计划管理。,第35页,经营模式,医院经营模式,医院价值链模式,业务利润模式,医院扩张模式,主要增值活动与间接增值活动 医院内部价值链与外部价值链 业务流程优化与信息化技术,成本分析、价值贡献与资源分配 财务预算、财务核算与财务分析,扩张策略：战略联盟，控股，投资等等 扩张内容：业务和市场组合矩阵 业务演变：一体化与多元化,第36页,业务组合,医院在心胸外科、微创伤技术、口腔技术、眼科技术、肿瘤技术、器官移植、生殖医学、康怡特诊等方面有较强优势。,但是 技术优势如何转化为经营业务优势？ 各种经营业务如何有效组合？ 各业务
