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1、主管如何管,目 录,1、主管的第一种能力与素质要求 2、共事共通的人格特质 3、下命令流程 4、应对下属任务延迟 5、与主动检讨工作错误的员工沟通 6、应对下属抗拒改变的管理范式 7、应对工作中表现不佳的下属 8、主管提升威望的管理范式 9、过度请假处理,10、过度迟到处理 11、应对下属犯错的处理流程 12、应对员工不敬的态度 13、管理不听号令的有实力下属 14、独行侠员工的管理范式 15、管理制肘团队合力的“刺头” 16、应对员工的牢骚与怨气 17、去除搬弄是非的聊天风气 18、应对上司问罪的原则 19、越级报告不攻自破,我们的主管真的好累,主管的第一种能力与素质要求,主管的第一种能力目
2、标指向力,不，你们说的这些是用来选择员工的，而不是用来选择主管的，主管首要的能力是目标指向力！,什么样的人最有 资格做主管呢？,老练成熟； 指挥若定；无限忠诚；善于沟通,团队精神；业务能力；统御之才；积极心态,主管的第一种能力与素质要求,主管职务所要求的行为特征与主管工作的非一般性，决定了老板在选择主管的时候， 会采用截然不同的标准：,表1-1 员工与主管职务行为特征的异同,特定环境下，完成特定任务的能力。,主管的第一种能力与素质要求,表1-2 主管所面对的问题,主管的第一种能力与素质要求,主管所应具备的第一种能力目标指向力 目标指向力：常常表现为一个人在成就目标的过程中,具有排除万难、刚性十
3、足的性格， 能自动自发地向工作挑战，拟定在“什么时候，达到什么程度”的工作目标，并且为了成就 其所制定的目标，有抗击打、抗干扰、抗疲劳、抗贬损、决不罢休、永不退转的意志品质。 这并不是意味着越顽固的人越适合做主管。有目标指向力的人，一切为了达成目标，所 以他的做事方式反而更灵活，他们能够比别人更加灵活变通地处理问题。,主管人员通用胜任特征模型,主管的第一种能力与素质要求,目标指向力是由基本素质的不断提升得来的。素质是能力的基础，能力是素质的表现， 能力的大小由素质的高低决定的。,谋划,方案,制定,审核,落实,反馈,再实施,讨论,管理者成功的三个层面,共事共通的人格特质,假如优秀者不能被组织不断
4、地被“认可”，就会出现一个反向反馈。反向调节表明，惯以 自身出类拔萃显示于外的人，最容易忽视组织整体的使命，从而使组织陷入到成长极限中，最 后使自身归于败局。,获得不凡 的个人业绩,被组织认可,希望不被他人 的光芒所掩盖,出类拔萃,企图继续从出类 拔萃中得到补偿,远离整体利益 受到排斥质疑,资源割据,被 组 织 所 抛 弃,(1),(2),(3),(4),(5),(6),(7),(8),(1)-(4):正向的调节环路 (5)-(8):反向的调节环路,愈是优秀愈是“错的离谱”的成长环路图,共事共通的人格特质,共事共通，就是一个人在做事或与人共事的时候，要充分感知与之交往、交流乃至进 行各种交换行
5、为的所有对象。共事共通强调的就是一个人当面对各种与自己立场不尽相同的 对象时，总能找到与对方同理相承的共通之处，以互为整体的使命感去观察、思考和决断。, 出 类 拔 萃 与 共 事 共 通 人 格 对 比,下命令的流程,管理者的很多时间都是在对下属进行管理，其中最普遍、最常见的管理方式就是下命令。 这些命令是下属工作的方针和目标。下属工作的好坏，在一定程度上与管理者下命令的方式 有关。,下命令的流程,主管下命令前需思考的四个问题,应对下属任务延迟,当计划者和执行者不是同一个人的时候，计划与执行间的差距从来都是显著的： 1、计划者因为缺乏一线的实际经验，他在时间分配、工作步骤及人员配置上常会产生
6、误差。 2、计划者所面临的困难与执行者不尽相同，所以与执行者具有不同的认识和判断标准，特别 是条件的配合度、执行的难易度和细节的融通度方面，很难一致。,应对下属任务延迟,督促时应注意以下三个原则： 1、首先明确一点，让下属全部照搬地按计划执行，是一件十分困难的事。 2、主管与下属要做到互信互谅，共事共通，做到常沟通、常讨论。 3、主管和下属都应该懂得推功揽过的道理，避免争辩指责。这样才能达成一致向前看，使实际 与计划更趋完满一致。,主管与任务延迟的下属沟通时要注意的三个要点,与主动检讨工作错误的员工沟通,下属主动检讨工作中的错误时，主管应做好以下几步:,应对下属抗拒改变的管理范式,组织与个人之
7、 间本来就存在着既 定的“个人契约” 来界定彼此的权力 义务。 改变有可能破 坏了原先的这份承 诺。稍微的调整， 他势必会想到自己 的权益是否受到了 影响，他是否比过 去要多做许多却没 有得到相对应的报 酬？或是他必须承 担更多的责任，但 是权限并没有对应 增加。,应对工作中表现不佳的下属,注意要点： 1、下属的表现不佳，有时是工作环境或工作性质与 员工的性格兴趣不符造成的。 2、下属的表现不佳，有时是沟通不善造成的。 3、“民主”的管理不是好的管理，“帮助员工了解 去做对的事”才是最好的管理。 4、“最后期限法”有时的确是一种奇异效果的方法。,主管提升威望管理范式,员工过度请假处理,员工过度迟到处理,【对经常迟到员工的管理范式】,应对下属犯错的处理流程,下属犯错的预防与处理,应对下属不敬态度的管理范式,管理不听号令有实力的下属,黄金法则：以自己希望他人对待自己的方式对待他人。 白金法则：以他人希望对待自己的方式对待他人。,管理制肘团队合力的“刺头”,【应对破坏团队合作的“刺头”管理范式】,应对员工的牢骚与怨气,独行侠员工的管理范式,【独行侠员工的管理范式】,去除搬弄是非的聊天风气,应对上司问罪的原则,越级报告不攻自破,Thanks for your attending!,
