中视国际业务整合与组织设计咨询报告

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1、机密,中视国际业务整合与组织设计,中国国际电视总公司,第一阶段项目汇报会 2019年8月19日,此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1,说明,本资料专为第一阶段项目汇报会讨论而准备，是联合工作项目小组本阶段的初步诊断和设想，还有待于进一步修正和细化,2,讨论内容,项目进展 主要诊断结果 下一步工作安排,3,项目进展,已完成工作,诊断（2周）,实施规划 （1周）,项目汇报会,主要成果,了解公司管理层对公司的战略远景与发展构想 了解管理层对公司总部组织功能定位的看法 评估了解目前公司的各项业务状况 分析目前的 访谈各级管理人员 分析相关数据 寻找

2、亚商内部资料及专家意见,公司业务整合设计 公司组织结构方案设计 部门职能及关键岗位和管理流程的设计 综合各项分析提出讨论方案 与管理层及专家探讨、修改方案 分析和测试各方案的可操作性及风险 提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤,建议实施时间表 综合审议意见提出修改后的方案 完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交,主要活动,项目汇报会,设计业务组合及组织架构（6-7周）,* 这些内容未包括在今天汇报文件中,4,工作计划进度,阶段汇报会,项目启动,尽职调研,业务评估及整合,组织架构设计,部门职能与关键岗位设置,关键管理流程设计,周,10/14 21 28 11/4 11 1

3、8 25 12/2 9 16 23 30,方案调整与项目汇报,5,项目小组对中视国际管理人员的访谈,姓名,职务,吴达审 王丹洁 张小毛 赵 健 冷敏述 张海潮 马润生 郑加强 魏 平 石宪法 王克民 杨佩得 全卫 陈维立 王均 刘俐 臧力 杜浩 程林 蒋前 庞建 陈若愚,常务副总经理 副总经理 总会计师 副总经理 副总经理 副总经理 总经理助理 总经理助理 总经理助理 办公室主任 人力资源部主任 审计部主任 财务部副主任 人力资源部副主任 项目投资部副主任 法律事务部副主任 资产经营部副主任 境外卫星节目代理部经理 中广国际总经理 电视技术开发公司总经理 中视实业总经理 索福瑞总经理,6,项目

4、小组所分析的相关资料,资料名称,7,讨论内容,项目进展 主要诊断结果 下一步工作安排,8,中视国际下属企业的初步评估（全资及控股业务单位）,好,差,未来的业务战略重要性,高,低,企业经营业绩,持平,注：该图纵轴的依据是各公司2000年的经营业绩（净资产收益率），横轴表示的是各公司的业务方向同公司未来发展战略的关联度。各公司所示圆圈面积的大小表示公司本身的资产规模,下属公司经营业绩（净资产收益率）,9,中视国际现有全资、控股公司及经营性业务可分四大类,节目类业务,总公司节目制作部 （中视影视文化发展有限公司）,中国电视节目代理公司,北京辉煌动画公司,中视国际体育推广分公司,中视国际上海分公司,广

5、告类业务,技术类,中视电视技术开发公司,业务方向 有待确定,重点业务,中视国际中视演艺中心,实业类,总公司广告部 （北京未来广告公司）,北京视澜广告公司,中视天运信息传播有限公司,鸿运视听制作有限公司,北京广而告之广告公司,中视北方影视技术有限公司,中视经济影视中心,北京荧屏出租汽车有限公司,中视电视购物有限公司,中视实业发展有限公司,中广国际旅行社有限公司,梅地亚中心,北京中视物业管理有限责任公司,北京中视荧屏服务中心,北京中视汉威航空服务公司,北京金手杖电视服务公司,中视国际卫星传送分公司,中视传媒股份有限公司,北京中视创新科技发展有限公司,北京中视远图科技有限公司,北京荧屏技术公司,中视

6、华业电视工程中心,北京中电高科技电视发展公司,中视国际形象设计分公司,北京国视技术开发公司,金视缘纯静水制造有限公司,北京荧屏经营公司,北京视华技贸公司,中视网络开发公司,10,下属企业的管理应根据业务和经营情况有所区别,退出/改善,保留/发展,退出,出售/待价而沽,差,好,经营状况,与中视国际战略方向的一致性,低,高,由于其经营不善，可考虑寻找适当的退出策略，减小投资损失 也可基于战略发展需要的考虑，寻找合理的方式加大对企业运作的影响和管理度，尽快改善其经营状况,由于其经营状况良好，可保持其现状，获得可观的投资汇报 基于战略发展需要的考虑，可寻找合理的方式，归入相应的事业部进一步发展,由于其

7、经营不善，应尽快寻找适当的退出策略，减小投资损失,由于其经营状况良好，可保持其现状，获得可观的投资汇报和一定的现金流 等待合适的机会出售或转让股份，实现价值最大化,11,不同管理模式下公司总部的角色及流程的介入,各项业务间关联/协同度,总公司涉入业务经营程度,财务投资式 在投资组合中购买价值未达到标准的业务单元，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保其达标无误 在价格和时机达到最佳状况时，售出某些业务,低,高,低,高,战略建构式 主要检查业务单元战略的逻辑性并提供进一步举措的建议 提供总体战略方向以指导下属业务单位的运作,战略管控式 以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立

8、和发展 质询业务战略和可能性，并分配资源 随时介入协调，以保证协力综效,直接经营式 提出并领导大部分的投资计划和改善办法 介入每个月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策,12,公司总部的职能在重要流程中的体现,财务投资式,战略建构式,战略管控式,直接经营式,战略,投资,决策,业绩监控,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按（利润）底线管理业务,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作 审核业务战略，分配各业务的资源,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑批准有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措和项目的结果,质询业务战略和技术/运作的可行

9、性并分配资源 提出/批准收购/撤资,审查重大投资的和功能方面的逻辑性,在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批准,监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）,13,公司总部的职能在重要流程中的体现（续）,财务投资式,战略建构式,战略管控式,直接经营式,人事管理,协调,资源共享,共享服务,只对事业部总经理进行招聘/解雇,无,要求会计上的基本统一性,无,跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见 建立积极主动的气氛,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,建立基本的财务及人事政

10、策及流程,只提供独特的和非提供不可的中央服务,制定和协调重要的人事政策如高层人员的任免和评估,协调事业部之间的联系以确保相互支持,对主要的工作建立一致性的策略,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,管理事业部之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,提供所有的中央服务,14,中视国际目前的组织架构（职能部门和下属公司）,董事会,总经理,董事会 秘书处,副总经理/ 总经理助理,中央电视台,审 计 室,资产 经营 部,人力 资源 管理 部,办 公 室,项目 投资 部,法律 事务 部,非常设组织机构,中视国际目前组织结构中存在的问题的问题

11、 目前中视国际总部的管理基本上处于原国有企业计划经济下的管理模式，对下属企业的管控主要依靠行政力量 集团总部的职能部门缺乏强有效的决策参谋，及市场导向能力薄弱，个别部门设置不尽合理 下属企业自成体系，集团公司在运作上缺乏整体的协调效应 子公司在过去的发展中也担任投资主体，由于缺乏科学的决策程序，加大了公司整体的投资风险,计划 财务 部,境外卫星 代理部,节目制作部,广告部,15,中视国际目前的组织架构仍有较大差距,主要变化,主要问题,非常设组织机构,董事会,总经理,董事会 秘书处,副总经理/ 总经理助理,中央电视台,审计委员会/ 薪酬委员会,审 计 室,资产 经营 部,人力 资源 管理 部,办

12、 公 室,项目 投资 部,法律 事务 部,计划 财务 部,境外卫星 代理部,节目制作部,广告部,16,确定切合实际指导原则,可持续性,可操作性,循序渐进，稳步取得根本性的变革成功,有实效性,17,中视国际远景组织架构建议 总体,总经理,广告业务事业部,实业投资事业部,电视节目事业部,中视影视文化发展有限公司,中视电视技术开发公司,中广国总公司,央视调查中心,中视传媒股份公司,中视国际上海分公司,中视国际体育推广分公司,中视国际卫星传送分公司,北京未来广告公司,总会计师/财务中心负责人,法律事务部,战略发展部,人力资源部,办公室,财务中心,资产管理部,审计室,法人实体,技术 开发,财务,售后 服

13、务,人事,物流,SVA品牌营销,采购,财务,订单/ 物流,OEM售后服务,人事,生产 管理,OEM 销售,技术 开发,财务,业务 拓展,* *,18,组织架构转型过程中作出的关键决策,关键问题,建议,业务的重新组合 总部职能部门的划定和功能加强,将中视国际总公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归电视节目、广告业务、实业投资事业部 待调整业务划归资产管理部管理，并尽快完成处理工作 参股子公司由资产管理部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，资产管理部门提供基本分析依据； 调整公司总部部分职能部门的职责划分 撤销项目投资部，建立战略

14、发展部，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力 建立资产管理部，负责待调整业务和公司的日常管理和处理工作 撤销资产经营部，其主要职能归并入扩大后的财务中心 加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，明确总公司财务中心的定位，及其与事业部、业务单位财务部门之间的职责分工，加强财务管控、经营预算及资金管理的能力和力度 明确和加强审计部的审计监察职能,19,组织架构转型过程中作出的关键决策,关键问题,建议,规范管理流程 核心业务能力的加强,实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度 实现电视节目业务运作模式的转型：加强节目代理公司销售与代理能力

15、、节目制作部的节目策划能力、精益制作能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的策划、制作和销售体系，不断提高电视节目策划与销售能力，向专业化的媒体投资型的运作模式演化 建立于培育电视节目网络营销能力：在提高节目制作业务整体运作策划能力的过程中，充分利用公司现有的节目销售和代理平台，逐步形成高效的网络营销能力，并在条件成熟时向公司外的企业提供节目销售与代理服务 提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组公司广告业务，重点加强广告业务的市场运作能力，充分依托中央电视台的频道和节目资源，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点客户，将广告事业部逐步提升成专门从事具有自有品牌广告业务开发、制作与销

16、售的事业 建立总公司投资管理与资产管理能力：引进投资管理与资产管理的专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的投资与资产管理的运作体系,20,中视国际的远景需要采用事业部的组织架构,投资控股架构,股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营,主要特征,事业部架构,股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作,直接运作架构,股份公司下属业务属同一产业 股份公司直接参与下属企业具体经营,中视国际应采纳的组织架构方式,21,事业部的关键特征,22,事业部的组织架构,是,而不是,事业部是一个组织架构 事业部的机构是总部的一部分 广义的事业部包括下属子/分公司，且对整体盈亏负责,而不是法律结构或办公地点 而不是灵一个层次，不另设职能部门