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1、1,中 国 乐 凯 胶 片 公 司,2,1993年底，56岁，曾任摩托罗拉的CEO裴尔德出任柯达公司董事长 上任两周，出访中国，表达全行业收购中国感光材料工厂意图，拟在中国建立具有世界一流水平的感光工业 几个月后，与朱总理达成原则性协议，双方开始谈判，1996年12月31日，双方草签协议 1998年3月23日，柯达宣布：在中国投资10亿美元，采用先进技术，拓展在中国的产品生产与销售，产品质量与美国、澳洲的一样，达到世界级水平,1994,3,随着经济发展，市场越来越大 1995年，富士在中国市场占有率40%，柯达30%，中国企业的总和不超过25% 受相关及支援产业落后以及一些生产要素的影响，中国
2、没有一家胶片公司能进入创新阶段，拓展市场 本着“卸包袱、让市场、换技术”的指导思想，政府不得已而为之，并推动和帮助开展合资合作谈判 军品需要，乐凯公司保存了下来，但也纳入部分协议条文,在中国,4,1955年列入国家计划，1958年建厂，1965年投产，产品电影胶片，航空胶片 1980年生产民用黑白胶片 1984年第一代彩色胶片 1992年第二代彩色胶片（与柯达的技术差距：8年） 1995年开发出GBR200；GBR400 精心制造小量产品，与柯达产品品质无差异，批量生产，大量成品报废 不列入被收购对象的乐凯，乐凯人应如何第3次创业？,乐凯公司,5,感光材料的研制与生产已有百余年历史 行业中已形
3、成“两个半”垄断企业，柯达、富士、阿克法算半个，其余有柯尼卡，伊尔福，乐凯，等 产品系列已标准化，品牌信誉与专卖连锁店的网络规模是获取市场占有率的有效措施 发展中国家，尤其中国市场是需求的增长点 竞争特点：具有财力、品牌，自动洗相生产线设计、生产能力的企业能迅速进入并控制市场 电子影像技术的联合开发，成为替代品,全球感光材料行业,6,国内行业竞争态势,中国市场的行业吸引力（强），加上劳动力成本低廉，赢利潜力高，全球四大胶片公司均抢占市场 竞争者进入中国市场的手段： 20世纪80年代以来，富士和柯达争夺中国市场，80年代富士的市场占有率达到48%；到96年柯达升至48%，富士降到40%，中国市场
4、上主要形成“红、黄、绿”竞争格局,廉价销售 设立专卖店 合资控股,7,原有中国构建的感光材料行业,建国以来，中国布局河北、广东、福建、江苏、吉林五省，上海、天津两市，涉及轻工、化工两个行业管理部门，建成整个中国的感光材料行业 79年，首次引进柯达的彩扩机及原材料。竞争者进入中国市场后，除乐凯外，六家企业先后处于停产或亏损状态，最多的一家负债48亿元，累计亏损3.1亿元,8,柯达全行业收购,收购方案 第一步：由柯达出资金（3.8亿美元），中方企业出资产， 设立两个柯达控股的中外合资股份有限公司 第二步：由两公司分别购并三家中方企业的资产,柯达（中国）,柯达（无锡）,阿尔梅,柯达（无锡）,阿尔梅,
5、柯达（中国）,公元,福达,80%,10%,10%,70%,30%,现金,资产,现金,现金,资产,9,柯达全行业收购,收购方案（续）,乐凯不参与合资，柯达给予另外三家企业（上海、 天津、辽源）经济补偿费，条件是在合资企业组建 前4年内不与外方合资 柯达承诺，在今后十年内投资10亿美元，用于改造 中国的感光材料工业,10,孤军奋战的乐凯,柯达向内外交困的乐凯提出“控股合资”方案， 为乐凯所拒绝。 2003年10月4日，柯达以1亿美元现金收购乐凯 20%股份，承诺提供各项技术支持及相关资产。,11,机会威胁优势劣势,潜在机会,潜在威胁,潜在优势,劣势,中国的军品及专用品需求 已加入WTO 政策上的支
6、持 体制改革在进行,有一定的科研实力基础 产品技术差距已缩小,市场扩展无望 生存威胁 相关与支援产业薄弱,缺乏高级技术工人 现金流 受社会不良文化影响较深,12,战略定位思考,维持现有战略定位 或 战略转移 接受柯达的全资控股要求；或 ,紧缩业务（市场细分战略）；或 进入新的事业领域；或,13,长远战略实施计划,假设：维持乐凯现有的战略定位 战略远景全球感光材料行业中领先地位的公司之一 当前使命实施公司多种业务经营，盈取利润支持主业发展 公司层战略：,财务驱动方式，实施公司多元化战略 或 后向一体化，经营关键原材料业务 或 横向思维，形成公司多元化业务组合 或 主营业务实现国际化战略 或 以上有关战略的组合,14,感光材料与磁卡的公司战略态势,15,营造核心能力,低成本竞争战略 与供应商建立战略同盟体系 科技开发战略 市场营销战略,16,End,
