mtp中层干部管理技能发展训练教材

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1、MTP中层干部管理技能发展训练,内容提要,一.管理认知 二.工作管理 三.工作改善 四.部属培养 五.沟通协调 六.激励部属 七.管理发展 八.回顾展望,一. 管理认知,企业的阶层 管理干部的定位: 从执行层到经营层的过渡; 是公司理念政策的传达者; 是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁.,经营层,总经理,部门经理,主管层,员工,管理干部的作用 1.凝聚团队的力量-狼群 2.监督和督促员工完成工作任务-玻璃房 3.传达领导的思想理念和决策-VCD会议 4.将基层的意见和建议反映给上级-扁平化 管理干部的角色: 裁判,教练,组委会,啦啦队,队员,管理干部的素质要求 1.心理素质:EQ(情商),AQ

2、(逆商) 2.管理技能:协调,沟通,督促,控制 3.职业技能:IQ(智商),专业技能,面对21世纪员工,20世纪的管理者 有效率的完成你的指令,21世纪的管理者 有效果的创造团队绩效 有如乐队的琴瑟和鸣而不是一人一把号各吹各的调,操作系统的六大绩效目标,把事情做对/好,以低擦成本,把事情准时做完,把事情安全的做好,4.效率优势 PRODUCTION,用最好的方法做完,充满热情的做完,6.心态优势 MORALE,5.安全优势SAFETY,3.可靠性优势,2.成本优势 COST,1.品质优势 QUALITY,提供,提供,提供,提供,提供,提供,增强主动性的七大要点,一.了解企业,了解员工 1.内容

3、:动态了解现在(SWOT) 2.态度:坦诚,真诚的沟通 3.渠道:朴素,简单,具有说服力 4.方式:多问,多听(针对,尖锐) 5.方法:对话与争论(合理的冲撞) IBM:郭士纳告全体员工信 纳科尔公司:乱糟糟的会议 GE:CEO调查问卷,听证会,通力协作会议,二.面对现实 1.坚持实事求是 2.以现实为基础 只要你愿意面对现实,你就一定有办法获知那些最坏的消息 -丘吉尔,三.设定目标及其优先顺序 1.设定具体,明确,清晰的目标(是作业性的,择要性的,不是命令,而是行动的承诺) 2.确定目标的先后顺序(把精力集中到三到四个目标可以最有效的利用资源) 3.超目标管理(“延伸”:要做就做得最好,然后

4、再超越最好,超越目标;弱化预算目标,强化延伸目标. -杰克.韦尔奇),四.跟踪目标,解决问题 1.建立一份详细的执行计划并将其捆绑到日程表中. 2.将执行中的不确定因素及相关影响的问题及时解决. (电路板的质量问题为什么不合格?) (饲料出了什么问题?),五.论功行赏,奖优罚劣 韦尔奇并不是事无巨细都过问,但他力图确保在每一天的经营中,最有效率的人得到好的待遇,同时我们必须留意察看那些效率最差的人,并给予一定的处罚.,职责范围 10%,表现优异 15%,受到好评 50%,边缘 15%,最差 10%,GE的成绩效果分类图,六.让员工成长 1.每个人都要不断学习,进步,提升对日益复杂社会的应变能力

5、. 2.解决问题的指导,分析和过程都是培养员工的重要手段.,西门子五级的管理教程,七.了解自我 1.情感强度(坚强的性格) 真诚,自我意识,自我超越,谦虚 2.情感智力(EQ) 熟悉自己的情感,控制自己情感,自我推动,承认他人情感,处理人际关系等,主动发掘问题,1.不愿接受的员工 工作不努力找借口的员工 损公肥私的员工 过于斤斤计较的员工 华而不实的员工 受不得委屈的员工 2.最喜欢的员工 没安排工作却能主动找事情做的员工 通过找方法加倍提升业绩的员工 从不抱怨的员工 执行力强的员工 能为公司提建设性意见的员工,管理者格言,主动面对困难的工作; 我是经营者的化身,都是我的责任 部属和组织的失败

6、都是我的责任 工作迅速,讲求效率 以明确的数据来判断事情 自我表现启发,积极行动,不断发展 积极培训部属,学会主动找方法,最优秀的人,是主动找方法的人,他们相信凡事都有方法解决,而且有更好的方法! 人人都能成为创造者!处处都有创造良机!,思路决定出路,主动找方法才能让你脱颖而出 通过出色的行动让别人佩服你,给你迎来更多的发展机会,从成功走向辉煌!,结果思维与功劳意识,不重过程重结果,不重苦劳重功劳(联想文化手册) 只有你为单位创造财富,单位才会给你财富! 只有你为单位创造空间,单位才会给你空间! 只有你为单位创造机会,单位才会给你机会!,追求效率,把美国带到流水线上的人-福特的办公室木板 将每

7、天要做的事分为三类: 一是能带来新生意,增加营业额 二是为了维持现状或延续现状 三是必须去做,对企业/利润无益 限期事情完成时间.,新敬业精神,不仅埋头拉车,还要抬头看路. 做一个凡事讲方法的高效,高价值的人. 做一个凡事讲结果和功劳的员工.,方法总比问题多,只要精神不滑坡,方法总比问题多-金河集团王晓东董事长成长之路 会找方法是人的最大优势之一 不怕做不到,就怕想不到 只要不断开发,找方法的能力会越来越强.,想办法才能有方法,办法是在想的过程中产生的(尤伯罗斯举办1984年洛杉矶奥运会) 先别说难,先说是否竭尽全力(士光敏夫重整东芝) 把自己逼到非不可的境地 把自己从我已尽力的假想中解放出来

8、(京瓷的变形虫小组),唯一的恐惧是恐惧本身,不敢迎接挑战,才会轻易恐惧. 强迫自己面对恐惧 人有三分怕虎,虎有七分怕人.,二.工作管理,PDCA/SDCA模式 PLAN:建立传达与顾客要求及组织政策一致的结果所必要的目标和流程 DO:落实流程 CHECK:监督和量测流程及产品,以对应政策,目标和产品要求,并报告结果 ACTION:采取措施以持续地改善流程绩效 STANDARDIZE:将错误的纠正情况/标准流程方法固定下来.,标准化,纠正错误,遗留问题,奖惩,原因分析,现状把握,目标设定,方案拟定,经验,问题,进度,成果,排除障碍,彻底执行,任务分派,说明教导,A,P,C,D,A,P,C,D,A

9、,S,C,D,原有水平,新的水平,品质目标 流程绩效,明确工作目标,目标应尽可能: 具体明确 (SPECIFIC) 可衡量 (MEASURABLE) 可实现 (ATTAINABLE) 实事求是 (REALISTIC) 有时间性 (TIME LIMITED),安排工作的先后次序,为更有效地运用时间去完成工作任务,我们可将日常工作及事务分为下列四类: 重要而急迫之事 (A项) 与工作目标有关但时间要求急迫的; 重要而不急迫之事 (B项) 与工作目标有关而时间要求较宽松的 不重要而急迫之事 (C项) 与工作目标关系不大但亦需实时处理的 不重要而不急迫之事 (D项) 与工作目标关系不大而时间亦不迫切的

10、.,工作/事务分类表,重要,不重要,不急迫,急迫,1.危机性的事情(如火警,意外等) 2.最急迫的问题,困难 3.限期已到的工作,承诺 4.处理顾客的投诉 5.健康出现红灯 20% ,1.思考及策划未来工作 2.考虑改善工作系统 3.自我表现充实和发展 4.增进人际关系活动 5.良好健康锻炼 60% ,1.错误来电 15% 2.无意义的访客 3.与工作无关的通告和文件 4.被邀请参加不感兴趣的聚会 5.只引起好奇心的意外 ,1.琐碎小事 2.垃圾邮件 3.八卦闲聊活动 4.无聊的书报 5.与目标无关的聚会 5% .,具体做法,1.A项-重要而急迫的 优先处理并需全力以赴 2.B项-重要而不急迫

11、的 预定一些时间适当处理 3.C项-不重要而急迫的 用最短的时间实时加以处理 4.D项-不重要而不急迫的 留待真正有空闲的时间才考虑处理,制定工作计划,每日工作计划表(SIMPLE DAILY PLAN) 列出当天必须完成的六项工作(通常指主要工作) 按其重要性及急迫程度排列先后次序 对每项工作预定完成时间 预留小量时间处理一些突发事情,每日工作计划表,日期:200 年 月 日,活动计划表,简化工作流程,1.把工作做全面性的检讨,然后选出应改良的工作. 2.分析工作程序,将有待改良的动作加以删除,合并,重排或简化. 3.制成新工作流程程序,并征询员工的意见. 4.把新的工作方法写成手册,并说明

12、改良之后的好处. 5.实施新方法,并设法克服员工的抗拒心理.,学会以脚做梦,梦用脑想,更用脚走!惟有在行动上脚踏实地,才能梦想成真! 鹦鹉会说飞不高-莱特兄弟 将行动量化,现在不做等于永远不做,早起的鸟儿有虫吃(王羲之读) 差不多就去做,不在起点耽搁!(YKK董事长吉田忠雄的70主义) 犹豫太久会导致行动的瘫痪!(西点军校) 做正确的事,把事情做好,立即做!(福布斯的名言),多走几步路,选杨利伟作为中国第一太空人的理由 聪明人更要下笨工夫-胡适 不要认为不公平,也许是自己做得不够. 永远不要浅尝,分析问题和压力,一次只爱一个(诺贝尔和平奖得主特丽修女) 有一个好的上座之心 分阶段处理问题(10

13、0万吨与分级火箭) 分层次处理问题(施特劳指挥2万人乐器),守得云开,守得雾散,达尔文不是第一个提出进化论的人,哥伦布不是第一个达到美洲的人,洛克菲勒并不是最先开发石油的人 我的成功秘诀有三个:第一是,决不放弃;第二是,决不,决不放弃;第三是,决不,决不,决不放弃! -丘吉尔1948年在牛津大学的演讲,三.工作改善,何谓问题,现时状态,问题,理想状态,把问题想透,找到问题到底是什么?(杰斐逊纪念馆石头与灯光) 不完善不是否定的理由,而恰恰是如何完善的理由!(1837莫尔斯500米发报机) 提升要界定问题的层次(可乐-食用水) 深层拓进 广度拓宽 阶段拓展,理想模式(IDEAL MODEL),1

14、.界定问题(I DENTIFY PROBLEM) 2.制订方案(D EVELOP SOLUTIONS) 3.评估方案(E VALUATE SOLUTIONS) 4.执行计划(A CT ON BEST PLAN) 5.检讨效果(L OOK BACK ON EFFECTIVENESS),界定问题,检讨效果,制订方案,评估方案,执行计划,反馈,决定,解决问题,界定问题(DEFINE PROBLEM),提出问题宣言:清楚说明实际情况与期望情况之间的差异 例如:员工服务态度欠佳 实际情况:员工对待顾客冷漠,不打招呼,工作怠慢 期望情况:员工对待顾客热诚有礼,服务快捷有效.,心态HEART,旧信念,退休前

15、夕,对工作不满,对机构无好感,缺乏激励,工作量太大,知识HEAD,不明白态度 的重要性,不知道 服务标准,缺乏训练,不熟悉 工作流程,环境恶劣,工具残缺,灯光暗淡,设备不足,设备HARD WARE,沟通技巧不足,缺乏经验,对工作不了解,缺乏练习,技巧HAND,4H分析法,服务态度欠佳的问题,界定问题注意事项,1.要选择真正的问题 2.勿过分注重征兆而忽略原因 3.勿将问题的范围缩得太窄或扩得太阔 4.避免过分主观看问题 5.尽可能亲自了解问题的来龙去脉,制定方案,经验分析法(EXPERIENCE ANALYSIS) 根据过去的经验,将有可能的解决方案列出来,如有需要,可咨询其他有经验人士的意见 脑力激荡法(BRAIN STORMING) 让参与讨论的员工,轮流提出自己的意见,其他员工都不予任何评论或判断,目的是要尽量搜集大量的可能解决问题的方案.,评估方案,当方案提出之后,就要对每一个方案进行评估,以便选出一个最佳的方案.评估分析的方法有很多,常用的有: 1.成本-利益分析法 2.决策树 3.决策矩阵,成本-利益分析法(COST-BENEFIT ANALYSIS),将每个方案的好处和坏处列出,好处亦即该方案的利益,